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La sucesión generacional, el momento crítico de la empresa familiar

Marta Ortega asumirá la nueva presidencia de Inditex el próximo 1 de abril. El debate sobre la idoneidad del nombramiento pone de manifiesto las luces y las sombras de la empresa familiar.

La decisión de Amancio Ortega de situar a su hija Marta en la presidencia de Inditex ha reabierto el debate en España sobre las ventajas y desventajas de la empresa familiar. Hay en este país 1,1 millones de empresas de este tipo, el 88,8% del tejido empresarial y son responsables del 66,7% del empleo.. Pero estas compañías, que gozan de indudables ventajas como la posibilidad de planificar a largo plazo o de reinvertir sus beneficios, pueden ser vulnerables a los sentimientos y a lo que los expertos denominan ‘gestión dinástica’.

El asunto va más allá de la idoneidad de Marta Ortega. La razón de que el nombramiento fuera recibido con una caída del 6% del valor de la acción reside en que reinstalar a la saga familiar en la presidencia de la compañía, después de que en 2011 Amancio Ortega la dejara en manos de un profesional como Pablo Isla, ha sido visto como una reducción del ámbito de competencia profesional.

Los expertos coinciden en que la transición de una generación a otra es el momento más delicado de una empresa familiar. Preferir a un familiar para dirigir la empresa puede causar una merma en la rentabilidad de cuatro puntos porcentuales en promedio frente a los que escogen a un profesional independiente (Bennedsen y otros, 2006).

Con la sucesión se pone a prueba el llamado ‘efecto Buddenbrook’ que prescribe que la primera generación visualiza y crea el negocio, la segunda lo desarrolla y lo mantiene, y la tercera lo dilapida, que es exactamente lo que refleja la novela de Thomas Mann.

Este texto cita una serie de casos donde la sucesión familiar ha sido exitosa y otros en que no. Las sucesiones problemáticas que citan los expertos españoles son las del grupo Villar Mir, Air Europa, Mango, Cortefiel o El Corte Inglés. Todos presentan casuísticas muy diversas: en algunos de ellos –como El Corte Inglés– son fruto de enfrentamientos directos dentro del capital familiar, pero en otros son disfunciones menos evidentes que surgen cuando el fundador se da cuenta de que en realidad no quiere retirarse y vuelve de distintas maneras (unas con acierto y otras provocando un desastre) o porque el sucesor no está preparado y, a veces, ni siquiera sabía o sentía que era el sucesor.

Hoy, el 53,6% de las empresas familiares está en manos de su primera generación y sólo el 2% ha llegado a la cuarta.

A los sucesores les persigue la llamada ‘conjetura de Carnegie’. Andrew Carnegie fue un industrial que se hizo rico con el acero y los ferrocarriles en EE.UU. y a los 65 años decidió dedicarse a la filantropía. Obra suya es el Carnegie Hall de Nueva York y la Universidad Carnegie Mellon. Él sostuvo en un ensayo que escribió en 1891 que «el padre que deja a su hijo una enorme riqueza generalmente apaga los talentos y energías del hijo, y lo induce a vivir una vida menos útil y menos digna».

En la empresa familiar española, en el 90% de los casos, el consejero delegado pertenece a la familia propietaria. El 79% son hombres y el 21% mujeres. El porcentaje de directivos miembros de la familia es mayor en las firmas pequeñas (93% en las microempresas) y va descendiendo a medida que la firma crece en número de trabajadores, limitándose al 55,6% en las de gran tamaño.

A esto es lo que los expertos llaman ‘gestión dinástica’. «Es omnipresente en todo el mundo, pero especialmente en los países en desarrollo. Consideramos que la gestión dinástica es una fuente potencial de ineficiencia: si el heredero de la empresa familiar no tiene talento para la toma de decisiones gerenciales, la meritocracia falla», sostienen Francesco Caselli y Nicola Gennaioli en un trabajo publicado en 2003. Su estudio plantea que esta ‘gestión dinástica’ puede explicar algunas diferencias sustanciales de productividad entre distintos países.

Una manera de mitigar la gestión dinástica es la salida a bolsa de una parte del capital de una empresa familiar. La exposición a los mercados contribuye a la profesionalización de la empresa y a una mejora del cumplimiento normativo. Un estudio realizado en 22 economías emergentes por los investigadores Mullins y Schoar en 2013 descubrió que los estilos de gestión de los ejecutivos de una compañía varían según el grado de influencia que la familia propietaria quiera seguir desempeñando en la empresa. Los ejecutivos de empresas con mayor participación familiar tienden a desarrollar una gestión más respetuosa de las jerarquías y se sienten más obligados a rendir cuentas a los grupos de interés –empleados o bancos– que a los propietarios y fundadores. Estos directivos, además, veían que su papel era mantener el ‘statu quo’ en lugar de impulsar cambios para mejorar el negocio o las perspectivas de la empresa. En contraste, los directores de empresas no familiares muestran un enfoque más convencional de maximización del valor para los accionistas.

Una de las características diferenciales de la empresa familiar japonesa es la costumbre de adoptar adultos, incluso si la familia propietaria tiene hijos biológicos. Esto ha hecho inusualmente competitivas a las empresas familiares niponas, y los estudios de Vikas Mehrotra y sus colegas publicados en 2011 demostraron que las firmas con herederos adoptados ganaban más dinero que las que tenían herederos de sangre. La adopción sirve así en Japón para neutralizar la ‘conjetura de Carnegie’.

Enlace a la noticia de referencia: Sucesión en la dinastía: ¿puede el amor (filial) matar a una empresa familiar?

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