José Antonio Puentes Muñoz
Una buena salud emocional en el entorno laboral puede llevar a un clima más adecuado de trabajo. Como director de proyectos es esencial saber manejar estos sentimientos.
Un proyecto es un esfuerzo complejo, donde los compromisos no siempre son realistas. Muchas veces, puntos de vista u objetivos diferentes producen desacuerdos, otras veces aparecen barreras para el logro de los objetivos y, en algunas ocasiones, hay personas que son altamente reactivas a los cambios. Todo ello hace que un proyecto sea una fuente de conflictos dentro de las organizaciones.
Si esta problemática no es tratada a tiempo y de manera correcta afectará al clima organizacional del equipo de proyecto, creando insatisfacciones en los interesados, produciendo estrés, reduciendo el rendimiento y poniendo en jaque el éxito del proyecto. Estos conflictos afectan a nuestras emociones, o las emociones producen conflictos, también sentimientos. En cualquier caso, el estrés producido condicionará las reacciones de los interesados que podrán ir mas allá de la propia lógica que esté aplicando cada uno de ellos en el conflicto.
Si lo pensamos un momento, nos damos cuenta de que nuestras emociones nos influyen más de lo que nosotros mismos creemos a la hora de hablar, escuchar o de entender el punto de vista diferente de otro interesado. Influye también en la forma de comportarnos, de tomar decisiones o de reconocer nuestros propios errores. Las emociones no son ni buenas ni malas, son simplemente esenciales, porque nos ayudan a reaccionar frente a los estímulos, a adaptarnos al medio y a vivir en sociedad.
¿Basta con tener un índice de inteligencia sobresaliente para tener éxito profesional?
No, no basta con ser inteligente, en el sentido de utilizar la lógica y la racionalidad, para llevar los proyectos al éxito. Tampoco hace falta tener un expediente académico brillante o tener un conocimiento técnico excelente.
Continuamente, vemos como personas con menos habilidades intelectuales son capaces de gestionar mejor los conflictos, ya que administran con mayor soltura las habilidades emocionales y, por tanto, las diferentes situaciones sociales que se pueden producir dentro de un proyecto. Por tanto, debemos reconocer el valor de estas emociones en la gestión de los proyectos y en nuestro propio comportamiento. A estas habilidades emocionales se les denomina inteligencia emocional. Citando a Goleman (1995), “la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las emociones”.
Utilizando el libro de Rita Mulcahy (2020, RMC Publications Inc.) podemos desarrollar este concepto en el ámbito de la dirección de proyectos. “La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer y expresar las propias emociones adecuadamente y de percibir y gestionar las emociones que expresan los demás mediante la observación, la comunicación y las habilidades interpersonales. Los directores/as de proyectos con conocimientos de inteligencia emocional son capaces de establecer y mantener relaciones positivas, pues ajustan las comunicaciones y se anticipan a las necesidades de los demás. Comprenden que las emociones pueden hacer las veces de motor en el comportamiento de otros y saben cómo usar estos saberes cuando se ocupan de incidentes e inquietudes del equipo. Los directores/as de proyectos con conocimientos de inteligencia emocional utilizan con eficacia las técnicas de resolución de conflictos – como colaborar o suavizar en lugar de forzar- porque se los percibe como personas dignas de confianza, justas”.
Redundando en estas definiciones, PMI® en su PMBOK® versión7 dice que “la inteligencia emocional es la capacidad para reconocer nuestras propias emociones y las de los demás. Esta información se utiliza para orientar el pensamiento y el comportamiento. El reconocimiento de los sentimientos personales, la empatía por los sentimientos de los demás y la capacidad de actuar adecuadamente son las piedras angulares de una comunicación, colaboración y liderazgo eficaces”.
Con estas definiciones podemos decir que una persona emocionalmente inteligente es capaz de desarrollar y manejar las habilidades sociales, busca el autoconocimiento, se automotiva, es empático con el resto de los interesados y potencia su autorregulación.
Este último punto, autorregulación, es esencial y está alineado con la nueva forma de entender el comportamiento de un director/a de proyectos, en tanto que sabrá reconocer sus emociones, sus impulsos y sabrá pensar antes de tomar decisiones, será resiliente frente a la complejidad e incertidumbre del proyecto, sabrá ser asertivo con el resto de los actores de proyecto, estará abierto a nuevas ideas, potenciará la cultura del cambio, no se desenfocará cuando aparecen nuevos desafíos y protegerá el flujo de valor del proyecto.
La inteligencia emocional también está directamente relacionada con las competencias que debe desarrollar el director/a de proyectos en el ámbito de las personas (PMP® Examination Content Outline del PMI®. Publicado en junio 2019). Citemos, por ejemplo, el desarrollo de los equipos, su empoderamiento, su capacitación, el desarrollo de una visión compartida, la colaboración en la toma de decisiones, el mentoring o la eliminación de los obstáculos y bloqueadores para el equipo.
Por tanto, la inteligencia emocional está directamente relacionada con el liderazgo orientado a las personas (efectivo, democrático y transformacional), permitiendo que los diferentes interesados y los miembros del equipo de proyecto den lo mejor de sí.
¿Se puede aprender o mejorar la inteligencia emocional?
Sí, pero no se puede escatimar el esfuerzo. Los pasos para ello los proporciona el siguiente esquema, donde figuran los cuadrantes de la inteligencia emocional. Aquí se representan las competencias más relevantes de la inteligencia emocional para que el director/a de proyectos sea un líder efectivo.
En primer lugar, el líder debe reconocer su propias emociones y sentimientos, de dónde surgen y cómo le afectan (1). Así podrá empezar a tratar de controlarlos y darse cuenta de que tiene el poder de elegir cómo responder a esos sentimientos y condicionar su propio comportamiento (2), y entender, a su vez, que el propio comportamiento como líder afecta al resto de interesados y miembros del equipo de proyecto. Un buen ambiente de trabajo produce, sin duda, una mejora de rendimiento.
A continuación, el líder debe ponerse en los zapatos de los demás, tiene que actuar de forma empática para reconocer y entender las causas de las emociones y comportamientos de los otros, es decir, cuáles son las causas de la frustración, malestar o conflictos que aparecen en el proyecto (3). De esta manera, podrá identificar y desarrollar aquellas habilidades que le permitan influir positivamente en el desarrollo y el éxito de su equipo y del proyecto (4).
Es evidente que la inteligencia emocional es una herramienta de éxito en la relación con los demás, pero no hay que olvidar que, en muchas ocasiones, en la gestión de los proyectos, las decisiones se deben basar en la capacidad intelectual de analizar la información, identificar la incertidumbre, analizar los posibles escenarios y sacar conclusiones.
El porcentaje de inteligencia intelectual e inteligencia emocional que deba desplegar el director/a de proyectos dependerá de la naturaleza de los proyectos en cuestión y del nivel de madurez de la organización y de los actores que participen en los proyectos. En cualquier caso, el valor de ser emocionalmente inteligente es muy alto y decisivo en todos los esfuerzos, proyectos, en los que intervienen y colaboran equipos humanos.
