El Lean perseverante perseverante

José María Berenguer

La transformación lean ha cuajado en las organizaciones gracias a una firme y animosa perseverancia. Así fue el caso de Toyota, y así lo ha sido en otras empresas como Kawasaki, Honda, Canon, Starbucks, Boeing, Nissan… Antes de que el Toyota Production System (TPS) – la viva encarnación de los principios lean – llegase a su madurez y con ella a su despliegue internacional, tuvieron que pasar sesenta años emborrachados de una mentalidad de “nunca te rindas”, con la que comulgaron los máximos responsables de la empresa que en otro tiempo fabricara telares de madera.

La transformación lean ha cuajado en las organizaciones gracias a una firme y animosa perseverancia. Así fue el caso de Toyota, y así lo ha sido en otras empresas como Kawasaki, Honda, Canon, Starbucks, Boeing, Nissan… Antes de que el Toyota Production System (TPS) – la viva encarnación de los principios lean – llegase a su madurez y con ella a su despliegue internacional, tuvieron que pasar sesenta años emborrachados de una mentalidad de “nunca te rindas”, con la que comulgaron los máximos responsables de la empresa que en otro tiempo fabricara telares de madera.

En ese clima de constancia y firmeza de ánimo fueron cristalizando las técnicas básicas de la TPS House: en 1986, con la invención del Toyota Power Loom, la automatización con un toque humano (Jidoka), en 1937 los primeros ladrillos de la producción justo a tiempo (el just-in-time o JIT), en 1953 el maridaje del Jidoka con JIT, y poco tiempo después el kanban. Tras estas innovaciones están personas, con espíritus emprendedores y amantes del trabajo duro, como Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro, Shigeo Shingo y su discípulo Taiichi Ohno.

Perseverancia y lean están tan unidos que se podría hablar –como anticipa el título de este post – del “lean perseverante”, al que se le define como “jornada que nunca acaba” porque siempre existirá una falla entre el estado actual (de una corriente de valor, de un proceso,…) y ese Norte Verdadero (True North) al que se quiere llegar en un incesante intento. Es también propia de lean la creación e implantación de continuos experimentos, sencillos y de bajo coste, espaciados a lo largo de la jornada lean, más eficaces, por efecto de la persistencia de sus pequeños resultados, que las reingenierías ocasionales. Así como lo es también, que estos experimentos se sucedan en ciclos de mejora ininterrumpidos en los que la organización acumula un palmarés de pequeñas victorias diarias que motivan a sus empleados y los alientan a acometer sus tareas contra viento y marea.

Perseverancia es también uno de los valores de Sakichi Toyoda. Su incesante preocupación por el diseño y la producción de los telares le hizo merecedor del título de “Rey de los Inventores” y de ser reconocido como uno de los más influyentes empresarios de todos los tiempos. Fusazo Taniguchi, presidente de la Toyoda Loom Co., reconociendo su constante dedicación a la empresa que fundara para comercializar sus inventos, señala en una reunión de accionistas mantenida en abril de 1907:

“El Sr. Toyoda ha incorporado mejoras esenciales en muchos inventos previos diferentes, de tal forma que el telar Toyoda es tan evolucionado que no dudo en afirmar que es casi tan perfecto como su estructura puede permitir”.

Sakichi encontró en Self Help; With Illustrations of Conduct and Perseverance (1866), escrito por Samuel Smiles, una poderosa fuente de inspiración. A este coacher victoriano, fallecido en 1904, se le considera uno de los primeros autores de bestsellers, con un cuarto de millón de Self Help comprados por ciudadanos británicos (incluido Charles Darwin) y más de un millón en el Japón de los primeros años de la era Meiji. Para Smiles “sólo con una diligente aplicación y perseverancia se puede alcanzar una sólida reputación”, afirmación que refuerza citando el proverbio italiano “Che va piano, va lontano, e va lontano”. Es fácil imaginar el efecto que en el joven inventor japonés de Yamaguchi produjo, entre otras, esta frase de Smiles, sacada del capítulo IV Application and Perseverance de su libro:

“Sin embargo, el progreso de la mejor clase es comparativamente lento. Los grandes resultados no se pueden alcanzar al momento; y debemos estar satisfechos de avanzar en la vida como andamos, paso a paso. De Maistre dice que: `saber esperar es el gran secreto del éxito´. […] sin embargo, para esperar pacientemente los hombres deben trabajar alegremente. La alegría es una excelente calidad del trabajo, que imparte una gran elasticidad al carácter”.

Las “Five whys” de Toyoda es una técnica paradigmática del “ser perseverante” de lean, y además una demostración palpable de que la perseverancia se puede llevar a la práctica diaria… ¡y hasta con la estructura de una regla sencilla! La técnica de “Los cinco por qué” consiste en preguntarse repetidamente el “¿por qué?” de un problema cinco veces (o quizás menos o más, puesto que cinco es una regla de heurística) y se usa para estudiar las relaciones de causa y efecto que subyacen en un problema, con el objetivo de determinar su causa raíz. Taiichi Ohno – el padre y arquitecto del TPS y el mayor difusor de las 5Ws – comenta de ella que:

“es la base del enfoque científico de Toyota […] repitiendo “¿por qué?” cinco veces, se aclara tanto la naturaleza del problema como la solución”

A algunos esta técnica lean les puede recordar otra conocida como el Método Kipling o las 5W1H, porque el escritor Rudyard Kipling la presenta con el siguiente poema en su libro de cuentos Just So Stories (1902):

Tengo seis honestos sirvientes

(me enseñaron todo lo que sé);

sus nombres son Qué y Dónde y Cuándo

y Cómo, y Por qué y Quién.

Pero esta última (con sus what, where, when, who, why and how) sólo sirve para crear una buena definición de un problema y no para inquirir sobre sus causas.

El TPS es también un ejemplo de perseverancia por obra y gracia de su creador. Ohno, un tenaz y exigente ingeniero mecánico, deja en 1943 Toyoda Cotton Spinning and Weaving Co. y se incorpora a Toyota Motors. El automovilístico es un sector que desconoce, pero este hecho y hacerse auto benchmarking de sus conocimientos previos en la industria de telares, da alas a su creatividad.

En 1948 Ohno comienza a extender por Toyota la filosofía de producción en lotes pequeños, contradiciendo el modelo arraigado de producción masiva en grandes lotes. Su mantra, derivado de veinte años de trabajo en Toyoda Cotton es “reducir el coste eliminando el despilfarro” y lo comunica incansablemente, tanto a sus colegas en la dirección de Toyota como a los empleados que trabajan en la línea de ensamblaje. En 1956 visita las grandes fábricas de automóviles de EEUU. De este viaje vuelve cargado de nuevas ideas entre las que destaca una inspirada en los supermercados norteamericanos: la del kanban como elemento de control del reabastecimiento de materiales.

También incorpora alguna best practices del sistema Ford adaptándolas al entorno más doméstico de las fábricas japonesas. Luego siguen años de constante mejora del TPS, que no se documenta formalmente hasta 1965, cuando el sistema kanban se extiende a los suministradores. Con la crisis del petróleo de 1973 el TPS, en ningún caso guardado como secreto, atrae finalmente la atención mundial. Una historia de treinta años de esfuerzos que culminan en la introducción de un innovador modelo de producción que es hoy mundialmente reconocido.

Imagen de portada: Pixabay