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Factores clave al redefinir procesos en la transformación digital

Por Pedro Andrés Jiménez Minchillo / Director en UNIR 12-12-19

Los procesos de transformación digital comienzan a redefinirse a través de la estrategia. La transformación digital no debe ser un propósito en sí mismo, sino que tiene que estar al servicio de la estrategia de la organización.

Cuando una empresa emprende un proceso de transformación digital se ve implicada en un cambio de procedimientos y formas de trabajo que puede ser intensivo. Estos cambios con frecuencia conllevan rediseños y adaptaciones que deben ser planificados convenientemente.

¿Cómo se comienzan a redefinir los procesos de transformación digital?

Esto depende de la estrategia. No hay que olvidar que la transformación digital no debe ser un propósito en sí mismo, sino que tiene que estar al servicio de la estrategia de la organización.

Desde un punto de vista de competitividad, hay unos deberes a cumplir básicos que yo calificaría como establecimiento de los canales digitales y su conexión con los procesos internos. También hay que pararse a pensar en la posición actual de la organización en cuanto al grado de automatización de procesos, de cultura interna, y habilidades digitales de sus recursos.

Me gusta poner como ejemplo intermedio el hecho de partir de un análisis de centralidad en el cliente. Teniendo en cuenta que también habría que definir lo que es cliente mediante arquetipos: consumidor, comprador, seguidor de marca y el resto de roles internos que intervienen en la frontalidad con los procesos.

La transformación digital no debe ser un propósito en sí mismo.

Esto significaría poner los arquetipos en el centro de la visión y su experiencia con los procesos frontales como requisitos de partida, de esta manera la respuesta será eficiente y satisfactoria. Es importante, a su vez, tomar conciencia de la diferencia e interrelación entre estos dos conceptos -eficiencia y satisfacción-, ya que su medición por separado enriquece la valoración del cliente, que será necesaria para objetivar nuestras decisiones. Para ello, establecer un departamento de CRO y de Analítica es una de las primeras cosas que se pueden hacer.

Centralidad en Cliente y Customer Journey

Lo anterior suena mucho a tener un customer journey definido. Desde luego que, si se plantea así, el proceso de transformación gana anclajes y estructura en menos tiempo y su evolución se acelera, pero no todas las organizaciones tienen la madurez suficiente para hacer esta reflexión conducida por su dirección estratégica.

A partir de esta visión de centralidad en el cliente (con customer journey completo definido o no) se utilizarían paradigmas diferentes ya conocidos como criterio para revisar los procesos:

  • Simplicidad
  • Digitalización documental avanzada.
  • Desintermediación.
  • Trazabilidad
  • Establecimiento de los pares de comunicación arquetipo – rol interno.

Sólo la aplicación de los criterios anteriores significa ya un arranque potente para establecer un plan de transformación con orientación a la mejora de la digitalización de una organización.

Metidos de lleno: ¿cómo se elabora una hoja de ruta y se le saca partido?

Lo más importante es que los pasos que se proyecten contengan una relación entre los siguientes factores:

  • Obtener resultados tempranos con relativa poca inversión (productos mínimos viables).
  • Incorporar Testeo CRO, Valoración de Cliente, Valoración de roles internos.
  • Estar abiertos a hacer replanteamientos de enfoque.
  • No perder de vista los objetivos estratégicos (nos ayudará tener montada la analítica y dashboards con el seguimiento de los indicadores).

La estrategia de implantación va a demarcar también los planes de programa de transformación, por ejemplo:

  • Partir de ensayar en un departamento o unidad alejada de la cultura principal, estableciendo un piloto holístico sobre un alcance controlado.
  • Tratar de enfocar una transformación de toda la organización mediante grados de madurez. En este caso, hay que centrarse en el cambio cultural y reforzar la gestión de este cambio en los planes que se proyecten.
  • Hay tantas opciones como organizaciones y situaciones.

En cualquier caso, es muy importante que la hoja de ruta sea compartida y conocida por la organización, para que el efecto de tracción que implica el mero hecho de que exista una hoja de ruta ejerza su labor en la motivación y el liderazgo de las personas.

Cómo medir la efectividad de los cambios en los nuevos procesos

Como ya he mencionado, establecer una capacidad analítica es importante, así como un departamento e instrumentos organizativos que la sustenten adecuadamente.

Se deben crear paneles de control con indicadores de estabilidad de los procesos y calidad del dato. Darle sentido a cada indicador con interpretación de Analistas de Negocio implicados en cada departamento propietario de procesos.

Cuando una empresa emprende un proceso de transformación digital se ve implicada en un cambio de procedimientos.

Seguidamente se elaboran los indicadores de control de cambios y se establecen y vinculan los objetivos con dichos indicadores. Si la organización está lo suficientemente madura, se incluyen también KPIs para la gestión de riesgos.

Antes de ver la influencia de los cambios en los procesos implantados a nivel organizativo, se hacen los ensayos oportunos como pilotos y testing a partir de hipótesis, que si se confirman pasarían a implantarse de forma estable.

Es muy importante que estos pasos se den consistentemente, y también diseñar los procesos internos de gestión del cambio, de soporte y mantenimiento para que la transformación, una vez se decide dar el paso para cada hipótesis confirmada, sea sólida y satisfactoria.

¿Cuáles tecnologías son las más recomendables?

Las nuevas tecnologías evolucionan hasta hacerse usables o bien se quedan como promesas futuras que tardan en hacerlo. Hoy se pueden considerar, por ejemplo, tecnologías maduras y consistentes que sean relevantes para los procesos, el cloud computing y los procesos soportados sobre aplicaciones SaaS y variantes.

Si pasamos a un ejemplo de nivel intermedio, podríamos citar los RPAs (robotización). Algo más avanzado, y que requiere una inversión mayor y claridad en sus puntos de uso, serían los chatbots y la IA aplicada a toma de decisiones asistida o autónoma.

Por último, como ejemplo muy transformador, pero todavía poco maduro en su uso e implantación, estaría el blockchain.

Estos son solo ejemplos. Para hablar de la tecnología como motor de la transformación, tendríamos que adentrarnos en discusiones más ricas y con escenarios temporales y estratégicos más concretos.

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