Jaime Domínguez Pérez de Ayala
Patrocinios, derechos audiovisuales, licencias, patrocinios, hospitalidad y activaciones de marca conforman la arquitectura comercial que convierte la Copa Mundial de la FIFA en uno de los mayores negocios del deporte mundial.
El Mundial de Fútbol de la FIFA no es solo el mayor evento deportivo del planeta. Es, en términos puramente operativos, una de las estructuras comerciales más complejas y sofisticadas que existen en la economía global. Entender cómo funciona ese mecanismo —de dónde viene el dinero, cómo se distribuye, qué decisiones estratégicas lo sostienen— es comprender la gestión deportiva contemporánea en su máxima expresión.
El torneo de 2026, que se celebra por primera vez en tres países (Estados Unidos, Canadá y México) con 48 selecciones y 104 partidos, representa un cambio de modelo sin precedentes. Y sus cifras lo confirman: FIFA proyecta ingresos de aproximadamente 13.000 millones de dólares para el ciclo comercial 2023-2026, de los cuales cerca de 8.900 millones procederán directamente del torneo. Es un incremento del 72% respecto al ciclo que concluyó con Qatar 2022, que ya fue récord. Pero las cifras solas no cuentan la historia completa. Lo verdaderamente interesante para un profesional de la gestión deportiva es la razón estructural que hay detrás de cada decisión.
Más equipos, más partidos, más inventario comercial
La ampliación de 32 a 48 selecciones no fue solo una decisión deportiva orientada a la inclusividad. Fue, sobre todo, una decisión de negocio. Pasar de 64 a 104 partidos significa más inventario de retransmisión que vender, más entradas que comercializar, más activaciones de patrocinio que ofrecer y más activos de hospitality que empaquetar. Cada partido adicional es una unidad de producto que genera ingresos a través de múltiples líneas de manera simultánea.
Este principio —que más contenido en directo equivale a más oportunidades de monetización— es el eje sobre el que gira toda la arquitectura comercial de la FIFA moderna. No se trata de una intuición; es un modelo de negocio deliberado y cuantificable.
Los tres pilares de ingresos: retransmisión, patrocinio y ‘hospitality’
Los ingresos del torneo se concentran en tres grandes bloques que conviene analizar por separado.
Derechos de retransmisión. Es la mayor fuente de ingresos: la FIFA prevé recaudar cerca de 4.000 millones de dólares en derechos audiovisuales durante este ciclo. Los acuerdos en Estados Unidos resultan especialmente relevantes, con un incremento estimado del 94% respecto al ciclo de Qatar 2022.
El modelo es ahora mucho más complejo: además de las cadenas de televisión tradicionales como Fox (en inglés para EE.UU.) o Telemundo (en español), la FIFA ha firmado acuerdos inéditos con YouTube y TikTok como “plataformas preferentes”. Estos acuerdos permiten que los operadores con derechos emitan los primeros 10 minutos de cada partido en YouTube e incluso partidos completos seleccionados, mientras que TikTok alberga un hub de contenido oficial con fragmentos de partidos en directo.
En Brasil, el fenómeno es aún más disruptivo: CazéTV, un canal creado por el influencer Casimiro Miguel, ha adquirido los derechos completos de los 104 partidos para su emisión gratuita en YouTube, convirtiéndose en el primer caso a nivel mundial en que una plataforma digital liderada por un creador de contenido supera a las cadenas tradicionales como emisor principal de un mundial.
La pregunta estratégica es profunda: ¿estos acuerdos con plataformas digitales amplían la audiencia y añaden valor, o canibalizan los derechos exclusivos por los que las cadenas tradicionales pagan miles de millones? Un informe de Houlihan Lokey —banco de inversión especializado en valoración de activos deportivos— advierte de que el resultado de 2026 determinará si las plataformas se consolidan como “quasi-titulares de derechos” con poder de negociación propio en ciclos futuros. Es un punto de inflexión para toda la industria y su modelo de negocio.
Patrocinio y marketing. El segundo pilar genera ingresos récord que superarán los 2.800 millones de dólares, un aumento significativo respecto a los 1.800 millones del ciclo anterior. FIFA confirmó en marzo de 2026 que las 16 posiciones de patrocinio global estaban vendidas antes de que comenzara el torneo, algo sin precedentes en la historia del evento.
La estructura de patrocinio opera en tres niveles claramente diferenciados. En el primer nivel (FIFA Partners) se encuentran siete marcas con derechos globales sobre todas las competiciones de la FIFA: Adidas, Coca-Cola, Hyundai-Kia, Visa, Qatar Airways, Lenovo y Aramco. Este último es la incorporación más significativa: la entrada de la petrolera saudí como socio de primer nivel, sustituyendo a Wanda Group, refleja el creciente peso geopolítico del Golfo Pérsico en el deporte global.
El segundo nivel (FIFA World Cup Sponsors) incluye ocho marcas con derechos específicos para este torneo, como Anheuser-Busch InBev, Bank of America, McDonald’s, Frito-Lay, Mengniu Dairy, Hisense, Unilever y Verizon, con inversiones estimadas entre 65 y 95 millones de dólares por posición. Un dato relevante: la presencia simultánea de marcas chinas (Mengniu, Hisense) junto a estadounidenses (Bank of America, Verizon) refleja la estrategia deliberada de la FIFA de conectar los dos mayores mercados de consumo del mundo.
El tercer nivel (Regional Supporters) incluye marcas norteamericanas con derechos territoriales específicos: The Home Depot, Valvoline, Airbnb, American Airlines, DoorDash y Diageo.
Existe, además, un programa innovador: los Host City Supporters, patrocinadores locales vinculados a cada una de las 16 ciudades sede. Si cada ciudad cierra diez acuerdos a una media de dos millones de dólares, el programa podría generar hasta 320 millones adicionales en ingresos descentralizados. Es una capa nueva en el modelo que no existía en ediciones anteriores.
Sin embargo, más patrocinadores también implica riesgos. La saturación de marcas en múltiples niveles puede generar lo que en marketing llamamos dilución del mensaje: un aficionado en Dallas podría encontrarse simultáneamente con Coca-Cola como FIFA Partner, AB InBev como torneo sponsor y una marca de bebidas local como supporter de ciudad, todo en la misma fan zone. La gestión de esta complejidad es, en sí misma, un desafío de gestión deportiva de primer nivel.
Entradas y hospitality. Aquí se produce el salto más espectacular. La FIFA prevé recaudar aproximadamente 3.000 millones de dólares por venta de entradas y paquetes de hospitality, frente a los 950 millones de Qatar 2022: un incremento del 216%. La combinación de estadios de mayor aforo (muchos de ellos recintos de la NFL con capacidades superiores a 70.000 espectadores), un número mucho mayor de partidos y la sofisticación comercial del mercado norteamericano explica gran parte de esta diferencia.
La FIFA prevé recaudar aproximadamente 3.000 millones de dólares por venta de entradas y paquetes de hospitality, frente a los 950 millones de Qatar 2022.
Pero es precisamente este bloque el que ha generado la mayor controversia del torneo. La FIFA ha introducido por primera vez el dynamic pricing en la venta de entradas, un modelo algorítmico que ajusta los precios en función de la demanda. Las entradas más caras para la final en el MetLife Stadium de Nueva Jersey —originalmente fijadas en 6.730 dólares— escalaron a 10.990 dólares en abril, y una nueva categoría Front Category superó los 30.000 dólares. En el mercado de reventa oficial de la FIFA, algunas entradas para la final aparecieron listadas a precios que se acercaban a los dos millones de dólares.
La reacción fue contundente. Los fiscales generales de Nueva York y Nueva Jersey abrieron una investigación formal sobre las prácticas de venta de FIFA, citando “confusión, escasez artificial y precios imposiblemente altos”. Dos días antes del inicio del torneo se reportaban 180.000 entradas sin vender. La UEFA, en un movimiento que no parece casual, anunció que para la Eurocopa 2028 limitará los precios y ofrecerá casi la mitad de las entradas por debajo de 60 libras.
Este episodio refleja una tensión central en la gestión deportiva actual: la maximización de ingresos frente a la accesibilidad del producto. Cuando la entidad reguladora es también el monopolista —nadie más vende entradas para un Mundial—, las técnicas de dynamic pricing que funcionan en mercados competitivos (aerolíneas, hoteles) producen resultados muy distintos. Como señala la investigación del economista Jean Tirole, Premio Nobel, la disciplina competitiva sobre los precios desaparece cuando una sola entidad controla una plataforma esencial y opera en todos los niveles del mercado. Es un caso de estudio en tiempo real sobre economía del deporte.
Modelo trinacional: ventajas estructurales y complejidad operativa
El formato de tres países anfitriones introduce una variable diferencial respecto a cualquier edición anterior. Desde el punto de vista financiero, las ventajas son evidentes: se reparte la carga de inversión entre múltiples gobiernos y ciudades, se reduce drásticamente la necesidad de construcción de infraestructura nueva (especialmente en Estados Unidos, donde los estadios de la NFL y la MLS ya existen) y se amplía el alcance comercial del torneo dando acceso simultáneo a tres grandes mercados de consumo.
Un estudio conjunto de la FIFA y la Organización Mundial del Comercio, desarrollado por Open Economics, estima que el Mundial 2026 podría generar 80.100 millones de dólares en producción bruta global, contribuir con 40.900 millones al PIB mundial y crear 824.000 empleos equivalentes a tiempo completo. De ese total, Estados Unidos captaría la mayor parte: 30.500 millones en producción bruta, 17.200 millones en PIB y 185.000 empleos.
Sin embargo, los economistas independientes ofrecen una visión más matizada. Goldman Sachs, analizando datos de Mundiales desde 1982, concluye que el efecto a largo plazo sobre el PIB de los países anfitriones es “efectivamente cero”.
Un estudio de Oxford Economics señala que, dado que casi no se ha construido infraestructura nueva para este torneo, gran parte de la actividad turística simplemente desplazará flujos de visitantes existentes en lugar de generar valor económico añadido.
El banco danés Saxo coincide: las cifras oficiales tienden a “adular” el impacto real. Para Estados Unidos, cuya economía supera los 25 billones de dólares, un impulso de 17.000 millones representaría menos del 0,1% del PIB.
México, paradójicamente, podría ser el mayor beneficiario relativo. Con un impacto estimado de 3.000 millones de dólares que representaría entre el 0,2% y el 0,5% de su PIB, y en ciudades como Guadalajara, Monterrey y Ciudad de México, bien posicionadas para captar turismo deportivo, el peso específico del Mundial en la economía mexicana es significativamente mayor.
México podría ser el mayor beneficiario relativo del Mundial, con un impacto estimado de 3.000 millones de dólares.
La complejidad operativa también es real: equipos, aficionados y medios deben viajar entre tres países, navegar múltiples zonas horarias y cubrir distancias que superan con creces las de cualquier edición anterior.
En Canadá, la Oficina del Presupuesto Parlamentario estima un coste total de apoyo gubernamental de 1.066 millones de dólares canadienses solo para acoger 13 partidos: unos 82 millones por partido.
Un análisis de ProPublica y el Houston Chronicle sobre los contratos entre FIFA y las ciudades sede estadounidenses reveló que “casi todos” los costes organizativos recaen sobre las ciudades, mientras que su capacidad para generar ingresos propios durante el evento está significativamente limitada.
¿Qué nos dice esto sobre la gestión deportiva del siglo XXI?
El Mundial FIFA 2026 es mucho más que un torneo de fútbol. Es un ecosistema de negocio temporal que integra retransmisiones audiovisuales, distribución digital, patrocinio multinivel, hospitality, logística trinacional, políticas públicas, regulación de consumo y diplomacia económica. Gestionarlo requiere competencias que van desde la economía del deporte hasta el derecho regulatorio, pasando por el marketing estratégico, la analítica de datos y la gestión de stakeholders.
Para quienes estamos en el ámbito de la educación en gestión deportiva, este es precisamente el punto: la industria del deporte ha dejado de ser un nicho amable para aficionados entusiastas. Es una industria global que mueve cifras comparables a sectores como la tecnología o la energía, y que demanda profesionales formados con rigor analítico, visión estratégica y capacidad de operar en entornos de alta complejidad.
En el segundo artículo de esta serie, analizaremos la otra cara de este Mundial: cómo las marcas activan sus patrocinios, cómo la economía de los creadores está redefiniendo el fan engagement y por qué medir el retorno de la inversión en el deporte nunca ha sido tan relevante ni tan difícil.
(*) Jaime Domínguez Pérez de Ayala es Coordinador Académico del Máster Universitario en Dirección y Gestión Deportiva de UNIR.
- Facultad de Economía y Empresa
