Una escena de la película 'La red social'.

Jueves, 09 agosto 2018

El primer gran error de los fundadores de start-ups es el reparto de la empresa


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Existen ideas geniales que, una vez llevadas a la práctica, pueden incluir errores y hasta conducir al fracaso.

Una investigación de la Escuela Said de Negocios de la Universidad de Oxford (Reino Unido) y de la Universidad de Harvard (EEUU) sostiene que los fundadores de cientos de grandes start-ups norteamericanas tropiezan con un problema recurrente: el mal reparto de la participación entre los socios.

Los profesores Thomas Hellmann (de Oxford) y Noam Wasserman (de Harvard) resumen su informe en Harvard Business Review. Allí explican que, desde 2008, llevan estudiados los repartos realizados entre más de 3.700 fundadores de más de 1.300 start-ups en Estados Unidos y Canadá.

Las malas decisiones sobre cómo estructurar el equipo originario de una empresa emergente son problemas frecuentes.

Las malas decisiones sobre cómo estructurar el equipo originario de una empresa emergente son problemas frecuentes. El porcentaje de fundadores que afirman estar descontentos con su reparto de participación aumenta 2,5 veces a medida que su start-up madura.

Uno de los ejemplos más nítidos, retratados en la película La red social, es Facebook. La división inicial de participación en la empresa entre Mark Zuckerberg y Eduardo Saverin se fue “agrietando”, a medida que la marca crecía. El caso llegó a los tribunales.

¿Cómo debe hacerse el reparto?

Muchos prefieren dividir la empresa a partes iguales entre todos los miembros fundadores al comienzo. Otros llegan a la conclusión de que el resultado justo sería la división desigual que refleje las diferencias entre los artífices del proyecto. Aquí se tendrían en cuenta aspectos como los aportes de capital, quién es el ‘padre’ real de la idea y tiempo de trabajo de cada uno, entre otros.

Hellmann y Wasserman citan casos emblemáticos de start-ups que padecieron los efectos de una distribución inadecuada del ‘pastel’ en la empresa. La cofundadora de Zipcar, Robin Chase, cuya compañía se dedica a los coches compartidos en EEUU, propuso a su socia una división en partes iguales en su primera reunión, cuando apenas se conocían profesionalmente.

Las artífices de Zipcar rápidamente se dieron la mano para no dilatar la concreción de la idea. Es verdad que este modelo de acuerdo ‘rápido’ suele evitar tensiones que a menudo acompañan una negociación de división de participación. Pero las prisas no siempre conducen a buen puerto.

Cuando los fundadores de negocios toman decisiones muy pronto, suelen exponerse posteriormente a una incertidumbre máxima.

Cuando los fundadores toman este tipo de decisiones muy pronto, suelen exponerse a una incertidumbre máxima. Los másteres de empresa más completos, como el MBA de UNIR, suelen analizar y detenerse en casos como éste, y en estrategias, modelos de negocio y los roles finales dentro de los equipos para prevenir estos errores.

Las incógnitas y el margen de desacierto son mayores para los socios que nunca hayan trabajado juntos. Obviar un serio diálogo acerca de lo que quiere o merece cada uno de los fundadores puede resultar más fácil a corto plazo, pero tiene pocas probabilidades de representar la decisión acertada para la salud de la empresa, a largo plazo.

Robin Chase pronto se desilusionó con su “pacto exprés”. Nunca había trabajado antes con su cofundadora. Imaginó que lo harían muy bien juntas, y hasta sobrestimó las aptitudes de su compañera. También creó falsas expectativas sobre su nivel de compromiso.

Se volcó en construir la start-up, diseñar su plan de negocio y en ir de aparcamiento en aparcamiento en busca de clientes. Pero su cofundadora, posteriormente, mostró falta de implicanción absoluta con la empresa.

Finalmente, Chase se dio cuenta de que su apresurada negociación había comprometido la eficacia a largo plazo de su proyecto. Solo pudo aliviar su angustia cuando decidió apartar a su otra socia del proyecto, acuerdo económico mediante.

Los socios que negocian durante más tiempo tienen mayores probabilidades de hacer un reparto no equitativo, pero esto no siempre es malo.

Según las conclusiones de Hellmann y Wasserman, los socios que negocian durante más tiempo tienen mayores probabilidades de hacer un reparto no equitativo, pero esto no siempre es malo. Cuanto más se analiza, más probable resulta que se descubran diferencias importantes entre las partes.

El tema es cómo resolverlas. De forma más generalizada, argumentan que si los cofundadores de una empresa no han aprendido algo sorprendente los unos acerca de los otros durante la negociación, probablemente no han profundizado lo suficiente.

Los expertos recomiendan acuerdos más “orgánicos” que el típico pacto equitativo y rápido adoptado por socios de negocios. La clave se encuentra en el período de consolidación de la empresa, durante el cual cada fundador deberá ganarse o replantear su participación mediante propósitos prestablecidos, como su nivel de implicación en la start-up o logros de objetivos nítidos y antes consensuados.


Competencias que aprendes en este artículo:

– Visión de negocio

Generación de acuerdos de valor

– Gestión de personas y equipos