Pablo Araújo Gambarini
La gestión de personas se ha convertido en un área estratégica para las empresas, ya que el talento es el principal factor para diferenciarse de la competencia, adaptarse a los cambios del mercado e impulsar un crecimiento sostenible.
Los retos actuales en los recursos humanos corporativos sitúan esta área como un eje central de las organizaciones, cuya capacidad de transformación se apoya en la solidez de sus procesos.
La transparencia retributiva entra en una nueva fase, la inteligencia artificial deja de ser una promesa lejana para integrarse en el trabajo cotidiano y las decisiones basadas en datos se consolidan como una exigencia. Son tres frentes distintos que, en realidad, remiten a una misma cuestión: la fortaleza de los procesos en los recursos humanos de las organizaciones.
El ámbito más visible es el normativo. El plazo para que España transpusiera la Directiva (UE) 2023/970 sobre transparencia retributiva venció el 7 de junio de 2026, aunque todavía queda por ver cómo se concretará finalmente en el marco jurídico español, donde se definirán muchos de los matices que resultan decisivos en la práctica. En el fondo, el principio es claro: lo que una organización hace con sus personas debe poder explicarse, sostenerse y justificarse.
Decisiones sólidas y basadas en el principio de equidad
En el marco español no partimos de cero. Desde 2020, los Reales Decretos 901/2020 y 902/2020 ya exigían a las compañías medidas concretas como el registro retributivo, la valoración de puestos, las auditorías salariales en empresas con plan de igualdad y la justificación de determinadas diferencias. Muchos equipos de RRHH trabajan desde hace tiempo con ese nivel de exigencia. Lo que la directiva hace no es estrenar la transparencia, sino ampliarla.
En el fondo, todas estas medidas apuntan a lo mismo: salarios o bandas en las ofertas, derecho de la plantilla a conocer lo que se paga por un trabajo de igual valor y la obligación de actuar cuando una diferencia entre hombres y mujeres no encuentra explicación.
Conviene un matiz que se malinterpreta a menudo: que existan diferencias salariales no es, en sí, el problema. El problema aparece cuando no se pueden justificar con criterios objetivos. Y la directiva añade un giro que lo resume: es la empresa quien tiene que demostrar que las diferencias responden a razones legítimas, no la persona quien tenga que probar lo contrario.
La norma no castiga las diferencias, castiga la falta de un proceso sólido y equitativo capaz de explicarlas. Para ello, los procesos y la madurez analítica de las áreas de personas juegan un papel clave.
Pero esta necesidad de procesos sólidos no se agota en el cumplimiento normativo. Es también la condición de partida para trabajar con analítica avanzada e inteligencia artificial.
La IA no sustituye la base, se construye sobre ella
La inteligencia artificial abre posibilidades que hasta hace poco parecían lejanas: anticipar qué perfiles podrían marcharse, ayudar a dimensionar plantillas o estimar el posible efecto de una política retributiva antes de ponerla en marcha.
Y ahí reaparece una idea conocida: la analítica y la IA valen lo que valen los datos que las alimentan. Si una organización quiere precisión, necesita primero datos fiables, una arquitectura que los ordene, criterios compartidos sobre su significado y una gobernanza que garantice su trazabilidad y consistencia en el tiempo. Cuando la información de personas vive dispersa entre sistemas, con definiciones distintas y sin un histórico coherente, ninguna tecnología corrige por sí sola ese problema. Al contrario: lo amplifica. La IA no corrige el historial, lo hereda.
Por eso, lo que la IA exige no es tan distinto de lo que ya reclama la norma, expresado con otro lenguaje: gobernar bien el dato para poder apoyarse en él con confianza. Y el dato no se gobierna al final, sino desde el proceso que lo genera. El registro que la norma obliga a mantener, la valoración de puestos que ordena la estructura o el histórico que se cuida en lugar de acumularse sin criterio no solo sirven para cumplir. Son también la base sobre la que después puede construirse analítica seria y, más adelante, una capa de IA útil. Primero hace falta ordenar la casa; la IA viene después y se apoya en ese trabajo previo.
El proceso es clave para hablar con el resto de la empresa
Cuando un área de personas cuenta con procesos sólidos, ocurre algo decisivo: puede sentarse con dirección o negocio, sostener sus decisiones con argumentos consistentes y asumir un rol estratégico en las organizaciones.
Cuando el área de personas cuenta con procesos sólidos puede asumir un rol estratégico en las organizaciones.
Eso exige ampliar capacidades. Al criterio jurídico necesario para interpretar la norma y fundamentar una decisión se suma la capacidad de trabajar con datos: identificar qué información es relevante, cómo estructurarla y qué preguntas permite responder. También obliga a una relación más estrecha con otras áreas. Legal deja de ser un apoyo puntual, mientras que tecnología y negocio pasan a depender de que el dato de personas sea fiable y útil. El perfil capaz de moverse con solvencia en esa intersección es, cada vez más, el que las organizaciones necesitan.
La misma base sostiene todos estos retos
Al final, normativa, datos e inteligencia artificial no exigen tres respuestas distintas, sino una misma base: procesos sólidos, consistentes, bien documentados y capaces de sostenerse con claridad. Poner el foco ahí (en cómo se valora un puesto, cómo se decide un incremento o cómo se registra y cuida la información) no equivale solo a cumplir con una exigencia formal. Significa construir la estructura que permite responder a las obligaciones actuales, tomar mejores decisiones y, más adelante, aprovechar con criterio el potencial de la analítica y la IA.
Construir esa base exige conocimientos y criterios que se aprenden, se entrenan y se aplican. El Programa Executive en Compensación, Beneficios y Transparencia Retributiva Retributiva en UNIR pone el foco precisamente en ese núcleo: estructuras retributivas equitativas, sistemas de valoración objetivos y políticas de personas sólidas. Ahí es donde empieza una organización que quiere decidir mejor, sostener sus decisiones con criterio y poder explicarlas con claridad.
(*) Pablo Araújo Gambarini es director del Programa Executive en Compensación, Beneficios y Transparencia Retributiva Retributiva de UNIR. Consultor de Compensación y Beneficios y Analytics en KPMG Abogados, especializado en el análisis y revisión de políticas/sistemas retributivos, análisis de datos de RRHH y apoyo en la toma de decisiones estratégicas en gestión del talento.
Bibliografía:
- Directiva (UE) 2023/970 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 10 de mayo de 2023, por la que se refuerza la aplicación del principio de igualdad de retribución entre hombres y mujeres por un mismo trabajo o un trabajo de igual valor a través de medidas de transparencia retributiva y de mecanismos para su cumplimiento. Diario Oficial de la Unión Europea, L 132, 17 de mayo de 2023.
- Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres. Boletín Oficial del Estado, núm. 272, de 14 de octubre de 2020.
- Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, por el que se regulan los planes de igualdad y su registro y se modifica el Real Decreto 713/2010, de 28 de mayo, sobre registro y depósito de convenios y acuerdos colectivos de trabajo. Boletín Oficial del Estado, núm. 272, de 14 de octubre de 2020.
- Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Boletín Oficial del Estado, núm. 71, de 23 de marzo de 2007.
- Agencia Española de Protección de Datos. (2020). Una aproximación para la adecuación al RGPD de tratamientos que incorporan inteligencia artificial.
- Facultad de Economía y Empresa
