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El nuevo rol de la función legal en las organizaciones: la transformación de su modelo relacional

Miguel González Inés, profesor del Máster en Legaltech de UNIR, analiza cómo los continuos cambios tecnológicos que se están produciendo afectan a la función legal corporativa y a los procesos claves de cualquier organización.

Legaltech
Según Gartner, en 2024 los departamentos legales van a automatizar el 50% de sus transacciones de negocio.

El grado de incertidumbre, complejidad, profundidad y velocidad de cambios a los que están sometidas actualmente las organizaciones que operan en el tejido socioeconómico, provoca que estas deban desarrollar capacidades altamente dinámicas (1) para tratar de adaptarse a un contexto de innovación y disrupción exponencial y constante (2).

Además, la presencia y el conocimiento que la función legal corporativa ostenta respecto al propio negocio y a los procesos operativos críticos de la organización, hace presuponer que tanto el rol de general counsel como el de los servicios legales internos, mantendrán en la próxima década la tendencia de convertirse en figuras organizativas estratégicas.

Estas dinámicas están impactando de forma evidente en el modelo relacional de la función legal corporativa y en la transformación de los roles que esta había venido desempeñando tradicionalmente.

En el relationship model, diseñado por Clifford Chance y RSGI (3), se identifican ocho interrelaciones críticas entre la función legal y sus grupos de interés:

  • La relación con los empleados. La función legal constituye un eje crítico entre la plantilla y el management, por lo que puede desempeñar un rol de alto impacto en el diseño e implementación de políticas, en mejorar las condiciones de trabajo y en mitigar el riesgo reputacional derivado de una ausencia de dialogo con este colectivo.
  • La relación con los grupos de interés externos. Las relaciones y el papel de la función legal respecto a los grupos de interés externos están experimentando un gran desarrollo, derivado principalmente de la creciente complejidad y sofisticación de los marcos regulatorios que afectan a las organizaciones y del fuerte impacto reputacional que pueden conllevar los riesgos legales.
  • La relación con el conocimiento. La posición transversal y estratégica de la función legal corporativa, le dota de una comprensión del comercio, la ley, la tecnología y las políticas, que le convierten en un agente único para resolver desafíos corporativos y sociales complejos.
  • La relación con los datos y la tecnología. La función legal tiende a crear una infraestructura establecida de datos, conectados e integrados con el negocio y sus procesos.
  • La relación con el negocio. Los equipos de la función legal corporativa tienden a integrarse dentro de las unidades de negocio, como cocreadores de productos y servicios, manteniéndose como una estructura centralizada que reporta a la CLO (chief legal officer).
  • La relación dentro de la función legal. El ecosistema que compone la función legal corporativa cada vez es más diverso y complejo, con al menos un 30% de perfiles que no son abogados.
  • La relación con los servicios legales externos. La compra de servicios legales externos se orienta a la aportación de valor a negocio, reduciéndose el número de firmas con las que se colabora y estableciendo paneles de proveedores favoritos, el uso de RFP, la orientación de las contrataciones a AFA (alternatives fee agreements) y la utilización de Big 4 o ALSP, como norma.
  • La relación con la gestión de riesgos. El propósito de la gestión de riesgos corporativos está migrando desde un enfoque de cumplimiento normativo hacia la ética y la integridad. El papel de la función legal tenderá a proteger la reputación de la organización y a contribuir a la sostenibilidad del negocio.

Grafico 2

© Clifford Chance 2022

 

Asimismo sucede con el The RSGI interwoven in-house legal wheel (4), que es un diagrama creado como modelo de referencia con la finalidad de mostrar de manera visual la complejidad y variedad de roles que la función legal desempeña respecto a unos modelos de negocio cada vez más globalizados.

En él se establecen seis ejes de actividades críticas que se encuentran integradas, interrelacionadas y orientadas a propósitos específicos y alineados con la organización.

  1. Liderazgo. Chief horizon scanner.
  2. Estrategia. Tomar la iniciativa. Se espera un rol proactivo e involucrado en el negocio y con un alto impacto en su desarrollo.
  3. Protección. Examinar el “porqué” de la función legal. Se espera que la función legal reinterprete su propósito y lo alinee con el resto de unidades de negocio, el desarrollo de productos y servicios, los valores corporativos y con una perspectiva global de la compañía.
  4. Talento. Equipos legales diversos y conectados.
  5. Operaciones Legales. Cerrando la brecha entre negocio y función legal. Las organizaciones requieren desarrollar capacidades dinámicas y ágiles, con unidades de negocio integradas en sus procesos críticos y alineadas con los objetivos de negocio. Las operaciones legales son el vehículo que permite integrar y alinear la función legal con los objetivos corporativos.
  6. Compras. Balance de la relación entre el departamento legal y los servicios legales externos, orientando la optimización, integración y alineamiento de los mismos con los propósitos organizativos y con la aportación de valor al negocio.

Los modelos de referencia citados a lo largo de este artículo, nos sirven como exponente de las tendencias de la profunda transformación que están experimentando no sólo el rol de general counsel, de chief legal officer y de la propia función legal, sino también de su propio modelo relacional.

En los próximos años parece razonable apuntar, de acuerdo con los diferentes estudios e informes internacionales, que está evolución y proceso de maduración irán siendo más acusados y que los servicios legales internos de las organizaciones se proyectarán como un elemento esencial en el desarrollo y sostenibilidad de los modelos de negocio.

(1) Teece, D. y Pisano, G. (1994). The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction, Industrial and Corporate Change, 3(3), 537-556. Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Managerial. Strategic Managerial Journal18(7), 509-533.

(2) https://www.linkedin.com/posts/mgonzalezines_evolution-of-legal-departments-in-the-digital-activity-6797473298558066688-d3NE/

(3) “Defining tomorrow´s legal function through its relationship”. Clifford Chance 2022.

(4) The GC decade”. Reena SenGupta. RSGI. Marzo 2023.


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