Francisco Oleo
La directora del Máster de Formación en Liderazgo y Desarrollo Personal de UNIR habla de la brecha de género y profundiza en los principales rasgos de la mujer en entornos con capacidad de decisión dentro de las organizaciones y en sociedad actual.
Consultora internacional y coach ejecutiva con más de 25 años de experiencia en liderazgo en grandes multinacionales, Beril Levi combina una visión global fruto de su experiencia profesional, con su pasión por el aprendizaje y el crecimiento personal y colectivo.
Tras ocupar puestos directivos en compañías multinacionales como L’Oréal, LVMH, Tendam y Google, liderando equipos y estrategias de crecimiento en contextos globales, orientó su carrera hacia el desarrollo de personas, el liderazgo y la transformación organizacional. Desde hace más de una década se dedica al coaching ejecutivo, la formación de líderes y el diseño de programas de desarrollo en entornos internacionales.
Actualmente es senior consulting associate & coach en Blanchard, la compañía de servicios empresariales dedicada fundamentalmente a la consultoría y el asesoramiento sobre dirección y gestión empresarial, fundada por Ken Blanchard, el gran gurú del management y coautor con Spencer Johnson del best-seller ‘El ejecutivo al minuto’. También es la directora de Educación en Women in Tech® Spain.
Comprometida con la diversidad y la formación, Beril Levi, directora académica del Máster en Liderazgo y Desarrollo Personal de UNIR, analiza en esta entrevista el liderazgo femenino en la actualidad como mensaje personal e intransferible tras el Día de la Mujer celebrado en todo el mundo.
Pregunta: ¿Qué es el liderazgo y qué hace que unas personas sean o puedan ser líderes frente a otras?
Respuesta: El liderazgo es la capacidad de influir positivamente en los demás para alcanzar objetivos compartidos, mientras se crece uno mismo y se hace crecer a quienes nos rodean. No es un rasgo innato reservado a unos pocos: es un conjunto de competencias que se aprenden, se practican y se desarrollan a lo largo de toda la vida.
Lo que diferencia a un líder no es el título ni la posición jerárquica, sino la conciencia de uno mismo, la capacidad de conectar con las personas, y el coraje de actuar con integridad incluso en situaciones difíciles. El liderazgo empieza siempre desde dentro: el autoliderazgo es la base de cualquier liderazgo de equipos u organizaciones.
“Lo que diferencia a un líder no es el título ni la posición jerárquica, sino la conciencia de uno mismo, la capacidad de conectar con las personas, y el coraje de actuar con integridad incluso en situaciones difíciles”.
P: ¿Existe un liderazgo femenino y otro masculino? ¿En qué se diferencian?
R: Prefiero hablar de estilos de liderazgo más que de liderazgo femenino o masculino como categorías opuestas. Existe una enorme diversidad dentro de cada género, y reducir el liderazgo a una cuestión binaria simplifica una realidad mucho más rica.
Dicho esto, la investigación sí muestra patrones estadísticos: las mujeres tienden a puntuar más alto en competencias como la empatía, la escucha activa, la colaboración o la orientación al desarrollo de las personas. Estos patrones tienen que ver con la socialización, la cultura y el contexto, no con una esencia biológica. Lo que sí es cierto es que el mundo necesita hoy más de esos estilos, independientemente del género de quien los ejerza.
P: ¿Cuáles son los principales atributos, cualidades y características del liderazgo femenino?
R: Cuando hablo de liderazgo femenino, hablo de un modelo que integra con naturalidad la escucha profunda, la inteligencia emocional, la construcción de relaciones de confianza, la visión a largo plazo y la capacidad de liderar desde el propósito. Son líderes que suelen ser muy buenas en crear ambientes psicológicamente seguros, donde las personas se atreven a innovar y a equivocarse para aprender.
“Las mujeres con poder son líderes que suelen ser muy buenas en crear ambientes psicológicamente seguros, donde las personas se atreven a innovar y a equivocarse para aprender”.
También destacaría la resiliencia: las mujeres líderes han tenido que demostrar su valía en contextos que no siempre estaban diseñados para ellas, y eso les ha dado una capacidad de adaptación y de gestión de la adversidad extraordinaria. Y la autenticidad: las líderes más inspiradoras que conozco lideran siendo completamente ellas mismas.
P: ¿Cómo de alto sigue hoy el techo de cristal en las empresas y las organizaciones? ¿En qué sectores queda más por hacer?
R: Sigue siendo muy alto, aunque hay grietas importantes. Hemos avanzado en visibilidad, en narrativa y en legislación, pero los números aún cuentan otra historia: las mujeres representan menos del 18% de los puestos directivos en tecnología, y el acceso al capital emprendedor sigue siendo brutalmente desigual (menos del 2% del venture capital va a fundadoras).
“Las mujeres representan menos del 18% de los puestos directivos en tecnología, y el acceso al capital emprendedor sigue siendo brutalmente desigual. Menos del 2% del venture capital va a fundadoras”.
Los sectores donde más trabajo queda por hacer son tecnología, finanzas, energía e industria. Pero incluso en sectores con más presencia femenina, como educación o salud, las mujeres están sobrerrepresentadas en los roles de base y subrepresentadas en los de dirección. El techo de cristal no ha desaparecido: se ha vuelto más sofisticado y, a veces, más invisible.
P: ¿La mujer, en general, está más capacitada para adoptar con éxito las soft skills, que hoy están especialmente valoradas por los reclutadores o responsables de selección en el mercado laboral?
R: Me gustaría matizar es el término: a las soft skills yo prefiero llamarlas human skills, porque de ‘blandas’ no tienen nada. Son las competencias más difíciles de desarrollar y las más complicadas de automatizar.
Los estudios dicen que las mujeres, de promedio, muestran puntuaciones más altas en varias de estas competencias, especialmente las relacionales y emocionales. Pero hay que entender el porqué. No es que las mujeres nazcan con más empatía o con mejor capacidad de comunicación. Es que la socialización femenina, desde la infancia, ha entrenado más estas competencias. Se nos enseña a cuidar, a escuchar, a colaborar, a gestionar las relaciones. Eso tiene un coste personal enorme, pero genera habilidades que hoy son críticas en los entornos laborales.
“A las mujeres, desde la infancia, se nos enseña a cuidar, a escuchar, a colaborar, a gestionar las relaciones. Eso tiene un coste personal enorme, pero genera habilidades que hoy son críticas en los entornos laborales”.
Lo que me parece urgente señalar es la paradoja: las human skills más valoradas en liderazgo son precisamente las que históricamente se han asociado a “lo femenino” y, por tanto, se han devaluado. Ahora el mercado las reconoce como esenciales: según el informe Future of Work 2025, las competencias más demandadas para el futuro son la inteligencia emocional, el pensamiento crítico, la creatividad y la resiliencia. Tenemos que asegurarnos de que eso se traduce también en igualdad de oportunidades y acceso a puestos de mayor responsabilidad.
P: De las herramientas que hoy existen para impulsar el liderazgo, ¿cuáles se adaptan mejor al talento femenino?
R: En mi experiencia como coach y facilitadora de liderazgo, las herramientas que mayor impacto generan en el desarrollo del liderazgo femenino son tres: el coaching individual, los programas de mentoría, especialmente con referentes femeninas, y los espacios de comunidad entre pares.
“Según el informe Future of Work 2025, las competencias más demandadas para el futuro son la inteligencia emocional, el pensamiento crítico, la creatividad y la resiliencia”.
El coaching permite trabajar en profundidad los obstáculos internos como el perfeccionismo, el síndrome del impostor, la dificultad para visibilizarse, la tendencia a sobrecargarse antes de pedir ayuda. La mentoría abre puertas y amplía la visión de lo posible. Y la comunidad rompe el aislamiento: cuando una mujer descubre que sus dudas son compartidas, encuentra una comunidad que la apoya, cambia su relación con el poder.
Las herramientas que mayor impacto generan en el desarrollo del liderazgo femenino son tres: el coaching individual, los programas de mentoría y los espacios de comunidad entre pares.
P: ¿En qué momento nos encontramos en el camino de la igualdad? ¿Las tecnologías emergentes ayudan a acelerar la igualdad?
R: Hemos avanzado mucho en conciencia y en marco normativo, pero los números siguen contando otra historia. Las mujeres ocupan solo el 26% de los puestos de IA en el mercado laboral, el 18% de los roles directivos en tecnología, y fundan apenas el 10% de las startups del sector. Menos del 2% del capital riesgo va a manos de fundadoras. No estamos ante una brecha de género solamente: estamos ante una brecha de poder. Y eso tiene consecuencias para todos, no solo para las mujeres.
“No estamos ante una brecha de género solamente: estamos ante una brecha de poder. Y eso tiene consecuencias para todos”.
La velocidad a la que se mueve la tecnología hoy es un factor crítico. La rapidez crea desigualdad cuando no se gestiona el acceso de forma activa. Pero también es una oportunidad sin precedentes: nunca había sido tan posible formarse, emprender o liderar desde cualquier lugar y con cualquier punto de partida. La pregunta clave no es si la tecnología acelera la igualdad, puede hacerlo, sino quién tiene el poder de decidir cómo se diseña y para quién.
“La pregunta clave no es si la tecnología acelera la igualdad, puede hacerlo, sino quién tiene el poder de decidir cómo se diseña y para quién”.
P: La IA está revolucionando la sociedad, pero hay expertos que hablan de sesgos en su programación. ¿Qué opinas?
R: Es un problema real y documentado, y me parece importante nombrarlo con claridad: los sesgos en la IA no son un accidente técnico, son el reflejo de quién está y quién no está en la sala cuando se diseñan los sistemas. La IA aprende de datos históricos, y esos datos contienen las desigualdades del pasado. Si no se interviene de forma deliberada, los modelos las reproducen y las amplifican.
Los ejemplos son numerosos: sistemas de selección de personal que penalizaban CV de mujeres, algoritmos de reconocimiento facial con tasas de error mucho más altas en personas de piel oscura, modelos de crédito que replicaban discriminaciones históricas. No son fallos aislados: son síntomas de equipos homogéneos tomando decisiones que afectan a todo el mundo.
“La IA aprende de datos históricos, y esos datos contienen las desigualdades del pasado. Si no se interviene de forma deliberada, los modelos las reproducen y las amplifican”.
La solución no es solo técnica. Pasa por diversificar los equipos que construyen la IA, por establecer marcos de gobernanza que exijan auditorías de sesgo, y por garantizar que las mujeres no sean solo usuarias de la tecnología sino también sus arquitectas y sus decisoras. Una buena IA necesita buenos datos. Y los buenos datos necesitan diversidad en quienes los diseñan y validan.
P: ¿Cuáles son las claves, desde un liderazgo femenino, a la hora de gestionar un equipo, en general, y un equipo mixto, en particular?
R: Vuelvo a mi posición de partida: no existen claves exclusivamente femeninas. Existen claves de buen liderazgo, que en la práctica muchas mujeres aplican con notable eficacia.
Para cualquier equipo: conocer a las personas de manera individual, sus fortalezas, sus motivaciones, su nivel de desarrollo, adaptar el estilo de liderazgo a cada situación y generar un entorno de seguridad psicológica donde las personas puedan aportar sin miedo.
Para un equipo mixto, añadiría: trabajar activamente los sesgos inconscientes (los propios y los del equipo), garantizar que todas las voces tienen el mismo espacio real en la conversación, y vigilar los patrones de interrupción, atribución de mérito y visibilidad. Porque en equipos mixtos, si no se trabaja conscientemente, los patrones de desigualdad aparecen solos.
P: ¿Qué nos faltaría por hacer para que en un futuro no muy lejano empezásemos a hablar de personas y no de hombres y mujeres?
R: Falta que los sistemas educativos, laborales, políticos y tecnológicos estén diseñados desde la igualdad real. Falta que los cuidados dejen de ser responsabilidad mayoritaria de las mujeres. Falta que los sesgos inconscientes se aborden con formación y con estructuras, no solo con buenas intenciones.
Falta que los modelos de éxito y de liderazgo que presentamos a las generaciones jóvenes sean diversos: en género, en origen y en trayectoria.
Y falta, quizá lo más importante, que los modelos de éxito y de liderazgo que presentamos a las generaciones jóvenes sean diversos: en género, en origen, en trayectoria. Cuando una niña puede ver a alguien como ella tomando decisiones en tecnología, en política o en los consejos de administración, el mundo de lo posible se expande de una manera que ningún discurso puede reemplazar. Ese día en que hablemos solo de personas llegará.
“Cuando una niña puede ver a alguien como ella tomando decisiones en tecnología, en política o en los consejos de administración, el mundo de lo posible se expande de una manera que ningún discurso puede reemplazar”.
P: ¿Qué aporta el Máster en Liderazgo y Desarrollo Personal de UNIR?
R: El Máster en Liderazgo y Desarrollo Personal de UNIR es un programa que trabaja el liderazgo desde sus tres dimensiones fundamentales: el autoliderazgo, el liderazgo de equipos y el liderazgo organizacional. Combina marcos teóricos sólidos con un enfoque muy práctico y orientado al desarrollo personal de cada participante.
Lo que lo hace diferente es que no trata el liderazgo como un conjunto de técnicas a aplicar, sino como un proceso de desarrollo de la persona que lidera. El Plan de Desarrollo Individual (PDI) es una muestra de ello: cada estudiante trabaja su propio plan, con objetivos reales, herramientas concretas y un compromiso de crecimiento que va mucho más allá del aula.
“Lo que hace diferente al Máster en Liderazgo y Desarrollo Personal de UNIR es que no trata el liderazgo como un conjunto de técnicas a aplicar, sino como un proceso de desarrollo de la persona que lidera. Cada estudiante trabaja su propio plan, con objetivos reales, herramientas concretas y un compromiso de crecimiento que va mucho más allá del aula”.
Es un programa diseñado para profesionales que quieren liderar con más conciencia, más impacto y más autenticidad. Y eso, hoy, es exactamente lo que el mundo necesita.
- Facultad de Economía y Empresa
