Benjamín Suárez Menéndez
El profesor de UNIR propone un enfoque práctico y coherente para abordar la brecha retributiva con metodologías de resolución de problemas complejos. No es solo teoría; es una hoja de ruta a tener en cuenta para todo el año.
Durante años las organizaciones han tratado la brecha salarial como un asunto meramente legal: preparar un registro y responder a auditorías. A partir de este 2026 ese enfoque se queda muy corto. La transparencia retributiva que impulsa la Unión Europea no solo añade obligaciones, cambia el terreno de juego: obliga a explicar, con datos y con criterios defendibles, por qué dos personas, con la misma categoría profesional, no cobran lo mismo y eso convierte la retribución en un caso real de resolución de problemas complejos dentro de la empresa.
La directiva europea eleva la presión y amplía el foco: no basta con “tener documentos”; hay que demostrar coherencia interna y capacidad de explicación. Los Estados miembros deben transponerla a su normativa nacional como muy tarde el 7 de junio de 2026.
La Directiva (UE) 2023/970, aprobada en mayo de 2023, busca reforzar el principio de “igual retribución por igual trabajo o trabajo de igual valor” mediante medidas de transparencia y mecanismos de aplicación más exigentes. Los Estados miembros deben transponerla a su normativa nacional como muy tarde el 7 de junio de 2026. A partir de ahí, lo relevante para una organización no será solo “cumplir”, sino sostener decisiones salariales bajo escrutinio: de candidaturas, de empleados, de representación legal, de inspección y, cada vez más, de reputación.
En España no partimos de cero. Ya existen obligaciones significativas: el Real Decreto 902/2020 desarrolla medidas para identificar y corregir discriminación retributiva. Y el marco de planes de igualdad y su registro (Real Decreto 901/2020) refuerza la lógica de diagnóstico, medidas, seguimiento y evidencia. La directiva europea eleva la presión y amplía el foco: no basta con “tener documentos”; hay que demostrar coherencia interna y capacidad de explicación.
Qué cambia de verdad con la transparencia retributiva
Aunque la transposición concreta dependerá del desarrollo normativo en cada país, la directiva establece una arquitectura común que ya permite anticipar impactos.
Primero, transparencia en el acceso al empleo: se exige informar sobre el nivel retributivo inicial o rango salarial de la posición antes de la entrevista (o en la oferta), y se prohíbe preguntar al candidato por su historial salarial. Esto, por sí solo, obliga a ordenar algo que en muchas empresas sigue siendo “artesanal”: bandas salariales, niveles, criterios y excepciones.
Segundo, derecho de información: los empleados pueden solicitar información sobre su nivel retributivo individual y sobre niveles medios desagregados por sexo para categorías comparables. Esto cambia la conversación interna. La pregunta deja de ser “¿hay brecha salarial?” y pasa a ser “¿cómo justificas esta diferencia?”.
La pregunta deja de ser “¿hay brecha salarial?” y pasa a ser “¿cómo justificas esta diferencia?”.
Tercero, reporting y mecanismos correctivos: la directiva prevé obligaciones de información y, cuando se detecten diferencias relevantes no justificadas por criterios objetivos y neutrales, exige medidas correctoras y, en determinados supuestos, evaluaciones conjuntas con la representación de los trabajadores. Además, refuerza el régimen de tutela: compensación a víctimas y sanciones efectivas, proporcionadas y disuasorias.
Lo importante no es memorizar artículos. Lo importante es entender el patrón: transparencia + trazabilidad + justificación objetiva. El problema se desplaza desde recursos humanos hacia un sistema que engloba datos, arquitectura de puestos, cultura, negociación, comunicación, liderazgo y toma de decisiones.
Por qué es un problema complejo (aunque parezca solo legal)
En el Máster de Complex Problem Solving de UNIR trabajamos con una idea sencilla: los problemas complejos no se resuelven solo con experiencia, se resuelven con método.
La transparencia salarial es un ejemplo perfecto porque cumple varias condiciones típicas de complejidad:
- Multicausalidad. La brecha puede venir de complementos, de promociones, de variable, de disponibilidad, de antigüedad, de adscripción a convenios, de clasificación profesional o de decisiones históricas mal documentadas.
- Interdependencias. Cambiar una banda salarial afecta presupuestos, equidad interna, atracción de talento, rotación, clima y relación con la representación legal de los trabajadores.
- Información imperfecta. Muchas organizaciones no tienen datos limpios y comparables: conceptos retributivos heterogéneos, descripciones de puestos desactualizadas, títulos no alineados con funciones reales, y excepciones no gobernadas.
- Conflicto de valores. Equidad, competitividad, sostenibilidad financiera, flexibilidad directiva, privacidad y transparencia no siempre van en la misma dirección.
- Componente emocional. El salario no es un dato neutro. Activa percepciones de justicia, estatus, reconocimiento y pertenencia. La evidencia en neurociencia y psicología muestra que emoción y toma de decisiones están íntimamente ligadas, y que no se debe ignorar esa dimensión.
Dicho de forma directa: la transparencia salarial te obligará a pensar mejor, y a decidir mejor.
Un enfoque CPS aplicable al reto de la transparencia salarial
En este artículo, te propongo un enfoque práctico, coherente con metodologías de resolución de problemas complejos: delimitar, diagnosticar, diseñar, decidir, desplegar y aprender. No es teoría. Es una hoja de ruta para 2026.
1. Delimitar el problema: de “cumplir” a “poder explicar”.
La pregunta no es “¿qué exige la norma?”. Es: “¿qué decisiones salariales tendré que defender con datos y criterios, ante distintos públicos, a partir de ahora?”.
Aquí conviene fijar el alcance:
- Qué colectivos debo tener en cuenta (plantilla propia, temporales, directivos, equipos, etc.).
- Qué componentes retributivos analizarás (fijo, variable, en especie, complementos).
- Qué definiciones usarás para “igual trabajo” y “trabajo de igual valor”.
- Qué riesgos quieres evitar (litigio, fuga de talento, impacto reputacional, sanción).
España ya exige registro retributivo conforme al marco del Estatuto de los Trabajadores y desarrollos asociados, lo que ofrece una base para ordenar datos, pero el salto cualitativo es la explicabilidad.
2. Diagnosticar: datos, puestos y causas.
La mitad del trabajo es el diagnóstico. Y aquí aparece la competencia profesional que más se va a valorar en el mercado: capacidad de análisis.
Diagnóstico es responder tres preguntas:
- Dónde hay diferencias (por categorías comparables, niveles, centros, familias profesionales).
- De qué están compuestas esas diferencias (qué porcentaje es fijo, variable, complementos).
- Por qué existen (criterios objetivos o inercia histórica).
Esto exige una infraestructura mínima: diccionario de conceptos retributivos, calidad de datos, trazabilidad de fuentes y una arquitectura de puestos coherente.
En España, el Real Decreto 902/2020 pone el foco en mecanismos para identificar y corregir discriminación retributiva. La directiva europea refuerza el mismo principio, con más transparencia y exigencia de evidencia.
3. Diseñar opciones: qué soluciones tienes (y qué coste real implican).
En problemas complejos, rara vez hay una única solución correcta.
Algunas palancas típicas:
- Revisión de la valoración de puestos y definición de “trabajo de igual valor”.
- Creación o depuración de bandas salariales y criterios de progresión.
- Normalización de complementos (por ejemplo, disponibilidad, turnicidad) con reglas claras.
- Reequilibrios selectivos (ajustes quirúrgicos) frente a reestructuraciones amplias (más costosas).
- Gobernanza de excepciones: quién aprueba, con qué evidencia y cómo se registra.
La clave es que cada palanca debe poder explicarse en lenguaje de negocio y en lenguaje de justicia: “Esta regla mejora coherencia interna y reduce riesgo de discriminación indirecta”.
4. Decidir: el corazón del reto.
Aquí entra la segunda competencia crítica: toma de decisiones.
Decidir bien en este contexto significa:
- Definir criterios explícitos (equidad interna, competitividad externa, sostenibilidad presupuestaria, simplicidad operativa, riesgo legal).
- Asignar pesos específicos (no todos los criterios valen lo mismo).
- Elegir un portfolio de medidas y un orden de ejecución.
- Establecer umbrales de actuación (qué brecha activa revisión, qué brecha requiere medidas).
La directiva prevé mecanismos de acción cuando existan diferencias relevantes no justificadas, incluyendo evaluaciones conjuntas en ciertos casos. Por tanto, no se trata solo de tener razón, sino de demostrarla con un sistema de decisión que resista una auditoría.
Y no olvides lo humano: decisiones salariales mal comunicadas generan interpretaciones automáticas y sesgos de atribución (“me pagan menos porque no me valoran”), que pueden escalar en conflicto. La gestión de percepciones es parte del problema, no un extra.
5. Desplegar: procesos, comunicación y aprendizaje.
La transparencia retributiva no se implanta con un documento; se implanta con procesos:
- Reclutamiento: rangos en ofertas, guiones de entrevista, reglas de negociación.
- Promoción: criterios de subida, comités, documentación.
- Variable: reglas de asignación, métricas, control de sesgos.
- Peticiones de información: cómo respondes, en qué plazo, con qué formato, quién valida.
- Reporting: calendario, responsables, evidencias.
Un ‘kit’ de preparación realista para este año
Si tuviera que convertir todo lo anterior en un plan de trabajo pragmático, sería este:
- Inventario de datos retributivos y limpieza: qué tienes, qué falta, qué no es comparable.
- Arquitectura de puestos: familias, niveles, descripciones y criterios de valoración.
- Definición de bandas y política salarial: reglas de entrada, progresión y excepciones.
- Diagnóstico de brechas por componentes: no solo el salario base.
- Plan de corrección con presupuesto y calendario: quick wins + cambios estructurales.
- Diseño del modelo de respuesta a solicitudes de información y de reporting.
- Capacitación de mandos y RRHH: cómo explicar decisiones sin improvisar.
- Comunicación interna: transparencia no es “publicar sueldos individuales”, es explicar criterios y dar acceso a información significativa con garantías.
Competencias profesionales: por qué este caso es una escuela perfecta
La transparencia salarial pone en primer plano competencias que el mercado laboral está valorando de forma creciente:
- Capacidad de análisis. No como habilidad técnica, sino como disciplina: formular hipótesis, medir, segmentar, encontrar causas, distinguir señal de ruido, y construir evidencia defendible.
- Toma de decisiones. No como opinión, sino como proceso: criterios, alternativas, riesgos, impactos, gobernanza, y aprendizaje. En entornos con presión y carga emocional, decidir sin método es una forma de exponerse al fracaso.
- Pensamiento sistémico y comunicación. Si no alineas procesos, mandos y mensajes, tu política no existe en la práctica.
- Ética aplicada. Transparencia retributiva es, también, coherencia entre valores declarados y decisiones reales.
En el Máster de Complex Problem Solving de UNIR insistimos en esto: el valor profesional ya no está solo en ejecutar tareas, sino en formular el problema correcto y su contexto.
Puedes vivir este problema como fruto de una imposición normativa, con urgencias y parches o puedes usarlo como una oportunidad para profesionalizar tu sistema de decisión retributiva, reducir riesgos y fortalecer la confianza interna.
La directiva europea ya ha marcado el rumbo: transparencia, derecho a información, reporting y mecanismos de corrección. La pregunta final es simple: cuando te pidan explicar por qué alguien cobra lo que cobra, ¿tendrás una historia improvisada o un sistema eficaz?
(*) Benjamín Suárez Menéndez es profesor del Máster de Formación Permanente en
Resolución de Problemas Complejos de UNIR y consultor de Transformación Digital e Innovación en IZERTIS con experiencia estratégica. En LinkedIn.
- Facultad de Artes y Ciencias Sociales
