Víctor Bonilla Ortega
La IA no apunta tanto a la desaparición de profesiones como a la transformación de sus tareas. La Administración deberá impulsar el aprendizaje continuo, renovar capacidades y promover un liderazgo público preparado para el futuro.
Durante años, el debate sobre automatización y empleo se formuló casi siempre como una pregunta por la sustitución. Si una máquina podía ejecutar una tarea con mayor rapidez y a menor coste, parecía lógico pensar que terminaría desplazando a quien la realizaba. La inteligencia artificial obliga a matizar esa secuencia.
En agosto de 2026, el Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos clasificó 831 ocupaciones según su grado de exposición a la IA. El resultado rompe un supuesto bastante extendido: entre las actividades más expuestas aparecen profesiones vinculadas al conocimiento, la información o la comunicación, mientras determinados trabajos de carácter físico presentan niveles inferiores (BLS, 2026). Conviene detenerse en el término utilizado: exposición.
El BLS no sostiene que esas profesiones vayan a desaparecer ni calcula cuántos trabajadores serán sustituidos. Su análisis trata de identificar en qué medida las capacidades actuales de la IA pueden intervenir en las tareas que integran una determinada ocupación. La diferencia es importante porque desplaza el debate desde la desaparición de profesiones hacia la transformación de lo que hacemos dentro de ellas.
No desaparecen primero las profesiones: cambian las tareas
Cuando pensamos en el futuro del trabajo tendemos a hablar de profesiones como si fueran unidades indivisibles. Sin embargo, cada profesión combina tareas, conocimientos, decisiones y responsabilidades de distinta naturaleza. Que la IA pueda asumir o modificar algunas de ellas no significa necesariamente que elimine el conjunto.
La Organización Internacional del Trabajo abordó esta cuestión en 2025. Su estudio sobre inteligencia artificial generativa examinó cerca de 30.000 tareas y estimó que uno de cada cuatro trabajadores en el mundo desempeña una ocupación con algún grado de exposición a estas tecnologías (OIT, 2025).
La cifra es significativa, aunque lo verdaderamente relevante sea su interpretación. La OIT considera que la transformación de los puestos de trabajo será previsiblemente más frecuente que su desaparición. En muchas de esas actividades, la intervención humana sigue siendo necesaria.
Esta distinción importa para las políticas públicas. Si desaparece una profesión, habrá que preparar la transición hacia otra; si cambian sus tareas, la prioridad pasa por actualizar las capacidades de quienes la desempeñan.
La IA puede revisar documentación jurídica o procesar grandes volúmenes de información, pero ni el abogado deja de interpretar el derecho ni el analista deja de comprender la política pública. En el nivel directivo, la tecnología puede ampliar los escenarios disponibles, no trasladar la responsabilidad por la decisión.
Cuando las capacidades envejecen antes que las personas
Esta cuestión enlaza con una advertencia planteada en un artículo anterior de UNIR:
“Si hay una víctima silenciosa en este proceso es la de quienes pierden empleabilidad no por falta de talento, sino por falta de actualización” (Bonilla Ortega, 2026).
El riesgo no se limita a la desaparición de una ocupación. También aparece cuando las capacidades con las que se accedió a ella pierden vigencia antes de que termine la vida profesional.
En el empleo público la cuestión es especialmente visible. Quien ingrese hoy en una Administración puede continuar trabajando en ella en 2036 y también en 2046. Durante ese tiempo cambiarán herramientas, procesos, fuentes de información y, previsiblemente, algunas funciones. ¿Pueden las competencias acreditadas en el ingreso seguir siendo suficientes veinte o treinta años después? Difícilmente.
Por eso, seleccionar bien es solo el comienzo: la institución también debe sostener el desarrollo de capacidades durante toda la carrera profesional.
Del mérito de entrada a una meritocracia dinámica
La meritocracia sigue siendo una garantía básica de una función pública profesional frente al clientelismo, la arbitrariedad y la politización. La Recomendación de la OCDE sobre Liderazgo y Capacidad en el Servicio Público la vincula con una función pública capaz, adaptable y guiada por valores, y sitúa el liderazgo y las competencias en el centro del sistema (OCDE, 2019).
La cuestión no es debilitar ese principio, sino evitar que el mérito quede fijado en el momento del acceso. Superar un proceso de selección acredita determinadas capacidades en un momento concreto; después comienza una trayectoria en la que habrá que actualizar conocimientos, mejorar el desempeño, asumir nuevas responsabilidades y responder a problemas que quizá no existían cuando se produjo el ingreso.
A esta lógica podemos denominarla meritocracia dinámica. El mérito mantiene su función como puerta de entrada, pero deja de entenderse como una condición que se adquiere una vez y permanece inalterada. También se construye y se renueva a lo largo de la trayectoria profesional.
Esta idea aparece igualmente en Public Employment and Management 2023, donde la OCDE insiste en la necesidad de desarrollar culturas de aprendizaje y sistemas de empleo público más flexibles, capaces de disponer de las competencias que se requieren en el presente y de preparar las que serán necesarias en el futuro (OCDE, 2023).
2036: el liderazgo público como capacidad de transformación
Diez años pueden parecer un periodo largo cuando hablamos de tecnología. Para una institución pública, no lo son.
En 2036, una parte considerable de quienes hoy trabajan en nuestras administraciones continuará haciéndolo. Al mismo tiempo, muchos profesionales que actualmente se forman en universidades y escuelas de gobierno habrán asumido responsabilidades directivas.
De ahí que la reflexión sobre la Administración del futuro no deba limitarse a preguntarnos qué inteligencia artificial utilizaremos entonces. También debemos considerar qué tipo de instituciones estaremos construyendo para utilizarla.
La OCDE plantea que quienes ejercen funciones directivas necesitan competencias, mandato y condiciones que les permitan conducir organizaciones orientadas a resultados, sostener los valores institucionales y responder a contextos cambiantes (OCDE, 2019).
Un directivo público no necesita saber programar un modelo. Sí necesita comprender qué problema se pretende resolver antes de autorizar su utilización. Debe preguntarse de dónde proceden los datos, qué riesgos aparecen, qué tareas del equipo pueden modificarse y qué nuevas capacidades será necesario desarrollar.
Y queda una pregunta que ninguna tecnología resuelve por sí sola: ¿quién responde por la decisión?
La OCDE ha identificado, además, que muchas de las dificultades para incorporar IA en las funciones centrales de gobierno no son exclusivamente tecnológicas. Existen brechas de habilidades, problemas relacionados con la calidad de los datos, falta de orientaciones aplicables y dificultades para evaluar resultados (OCDE, 2025).
De ahí una paradoja frecuente: incorporar una herramienta puede requerir meses; transformar una institución puede llevar años.
La OIT señala que la transformación en el trabajo puede ser más frecuente que la sustitución.
La tecnología del siglo XXI necesita instituciones del siglo XXI
Sería insuficiente responder a este desafío mediante una sucesión de cursos sobre cada nueva herramienta que aparezca.
Las competencias digitales son necesarias, pero una Administración preparada para trabajar con inteligencia artificial necesita algo más: pensamiento crítico, juicio profesional, ética, capacidad analítica, comunicación y liderazgo.
Por ello, al pensar en el empleo público hacia 2036, hay al menos tres cuestiones que conviene plantear:
- ¿Estamos seleccionando personas capaces de seguir aprendiendo?
- ¿La formación continua forma parte realmente de la carrera profesional?
- ¿Estamos vinculando liderazgo y desempeño con el desarrollo de nuevas capacidades?
Una Administración no se transforma simplemente porque incorpore inteligencia artificial, disponga de más datos o contrate nuevas plataformas. La transformación comienza cuando las personas que forman parte de ella son capaces de utilizar esos recursos con criterio y convertirlos en mejores decisiones, mejores servicios y mayor valor público.
El mapa elaborado por el BLS no permite saber qué profesiones desaparecerán. Tampoco pretende hacerlo. Su utilidad está precisamente en otro lugar: nos obliga a observar que las tareas pueden cambiar antes que el nombre de las profesiones.
La OIT señala que la transformación puede ser más frecuente que la sustitución. La OCDE, por su parte, viene insistiendo en que liderazgo, aprendizaje y capacidades son componentes esenciales de una función pública preparada para el futuro.
Seleccionar a los mejores seguirá siendo necesario. El verdadero desafío será conseguir que, con el paso del tiempo, puedan seguir siéndolo.
(*) Víctor Bonilla Ortega es director académico del Máster Universitario en Dirección en la Gestión Pública de UNIR
Referencias bibliográficas:
- Bonilla Ortega, V. (2026, 12 de mayo). ¿Qué víctimas dejará la expansión de la IA? Aprendizaje, instituciones y trazabilidad ante un cambio acelerado. UNIR Revista.
- Bureau of Labor Statistics [BLS]. (2026). Artificial Intelligence (AI) exposure categories. U.S. Department of Labor.
- Organización Internacional del Trabajo [OIT]. (2025). Generative AI and Jobs: A Refined Global Index of Occupational Exposure. ILO Working Paper 140.
- OCDE. (2019). Recommendation of the Council on Public Service Leadership and Capability (OECD/LEGAL/0445)
- OCDE. (2023). Public Employment and Management 2023: Towards a More Flexible Public Service. OECD Publishing, París.
- OCDE. (2025). Gobernar con la inteligencia artificial: Panorama actual y hoja de ruta en las funciones centrales de gobierno. OECD Publishing, París.
- Facultad de Derecho
