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Ciclo e-commerce: planificación y gestión de la logística

¿Cómo concilian las empresas sus pronósticos comerciales con sus requerimientos logísticos y financieros? En UNIR Revista analizamos las claves de la mano de un experto.

El S&OP, acrónimo de Sales and Operations Planning (planificación de ventas y operaciones), es el proceso a través del cual se estudia regularmente la demanda y el suministro, al tiempo que se relacionan los resultados con los objetivos de todas las áreas: ventas y marketing, diseño, operaciones y finanzas. La gran bondad de este proceso es contar con una revisión estructurada tanto de la carga de trabajo actual como de la que está por llegar.

En una masterclass exclusiva para los alumnos del Máster Universitario en Comercio Electrónico de UNIR, José María Sánchez, consultor en Drop in Time, explicó el proceso de implantación de S&OP en Coca-Cola. Una labor que este ingeniero industrial gestionó durante años a través de Casbega, embotelladora de la marca para la zona centro de España, donde Coca-Cola vende y distribuye alrededor de 700 millones de litros de bebidas al año.

Más del 90% de esta producción procede del Complejo Industrial de Casbega situado en Fuenlabrada (Madrid), que dispone de 11 líneas para fabricar las 265 referencias comercializadas por la marca. “Aun siendo un centro con líneas de alta velocidad, este complejo, ha aplicado conceptos que le permiten dar respuesta a una demanda tan complicada de predecir, con niveles de servicio al cliente superiores al 98%”, destacó Sánchez.

Flexibilidad productiva

La integración de las operaciones, tanto a nivel organizativo como tecnológico, ha facilitado alcanzar esos niveles de servicio de forma sostenida: desde la entrega de órdenes de carga en clientes finales y distribuidores de reparto en menos de 24 horas desde su emisión, pasando por la elaboración y envasado de bebidas, hasta el aprovisionamiento de materiales a los puntos de consumo. “Todo ello, con las premisas de seguridad y calidad como atributos innegociables, junto al respeto medioambiental”, subrayó este experto en S&OP.

logistica

Gracias a la flexibilidad productiva que incorporó este complejo industrial, en los últimos seis años, Coca-Cola consiguió reducir un 50% el tiempo de producción del lote medio hasta las 12 horas anuales, mientras incrementó en un 64% el número de referencias en el mismo periodo, en términos absolutos.

La situación de demanda cambiante propició la generación de continuas acciones comerciales para mantener la cuota de mercado de Coca-Cola en la zona centro de España. Estas fueron: el aumento de tamaño de los envases para incrementar el volumen de compra, el in&out de productos, acciones promocionales en agrupaciones de envases con descuento o el aumento del portafolio de productos de la marca.

Por otro lado, la reducción de márgenes que generó la política comercial y la subida de costes de materias primas, obligaron a Casbega a buscar una cadena de suministro capaz de responder a la complejidad del mercado. Todo, con el objetivo de minimizar ese impacto en su cuenta de resultados ¿Cómo lo lograron? A través de tres ejes:

  • La ubicación de la planta en Fuenlabrada (Madrid), que permite un óptimo aprovisionamiento y distribución logística.
  • La precisión logística, que ofrece un alto nivel de servicio.
  • La automatización, que da confianza a todo el proceso.

El objetivo principal de la gestión de la cadena de suministros es conseguir un desempeño logístico coste-servicio que genere mayor valor a la compañía

Balance de servicio y coste

Tal y como explicó José María Sánchez a los alumnos del Máster en e-commerce de UNIR, el S&OP abarca toda la estrategia de negocio: productos, servicio y coste, integración de la logística, la industria, el aspecto comercial y la cadena de suministro o supply chain.

En este sentido, es fundamental equilibrar el servicio y el coste, a través de una buena política de servicio (fiabilidad de la previsión de los distribuidores y de producción), una buena política de producción (definir el ciclo de fabricación y la frecuencia de reaprovisionamiento a distribuidores) y una política de stock que anticipe la futura demanda.

La planificación de ventas y operaciones es un proceso mensual de colaboración entre departamentos, compuesto de cuatro pasos clave, cuyo objetivo es establecer un plan único de S&OP para la compañía.

  1. En el primer paso se crea un plan de demanda, sin limitaciones de capacidad. Este plan se basa en una previsión estadística y se actualiza con información comercial y el plan de marketing.
  2. Una vez establecido el plan de demanda sin restricciones, la cadena de suministro estudia la viabilidad de este plan con las limitaciones reales de la cadena de suministro y genera un plan de demanda con limitaciones.
  3. La reunión de alineación se lleva a cabo para entender las limitaciones, con el objetivo final de tener un plan S&OP acordado entre comercial y suministro.
  4. Por último, la revisión del comité ejecutivo se centra en la monitorización de KPI y en la toma de decisiones, en caso de no haber llegado a un consenso en la reunión de alineación.

latas fabrica

Para ello, se comienza por identificar requerimientos y oportunidades de mejora para el actual proceso de S&OP, de forma que este sea “integrado y cross-functional”. A continuación, se identifican los participantes clave en este proceso, especificando sus roles y responsabilidades, así como el impacto que van a tener las diferentes iniciativas S&OP en estos equipos (Ventas, Logística, Producción, Finanzas, RRHH…).

Por último, se deben evaluar las capacidades actuales del sistema e identificar los nuevos requerimientos para soportar el futuro proceso de planificación de ventas y operaciones. La estabilización de este plan S&OP se estima en torno a un año y en su ejecución hay que tener en cuenta los siguientes aspectos organizativos:

  • Objetivos de implantación.
  • Planificación del despliegue, con implicaciones en:
    • Previsión de la demanda y compromiso del nivel de servicio.
    • Logística (almacenaje y transporte) y distribución: la sincronización es clave.
    • Producción y suministro desde terceros: lean manufacturing.
    • Aprovisionamiento y compra de insumos.
    • Políticas de stocks.
    • Gestión de proveedores.
    • Sistemas de Información.
    • Indicadores de Gestión y Modelo de Costes.

“La puesta en marcha del proceso S&OP va a requerir un esfuerzo adicional de los participantes. Sin embargo, una vez estabilizado, repercutirá en una mejor utilización del tiempo y de los recursos de la compañía”, concluyó el consultor de Drop In Time.

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