José Antonio Puentes Muñoz
Casi el 90% de los proyectos que presentaron dificultades o fracasaron comparten como causa de su poca fortuna los requerimientos cambiantes y la falta de involucramiento de usuarios y clientes.
El informe CHAOS del Standish Group muestra mediante porcentajes de ocurrencia, de mayor a menor, los problemas que provocan el fracaso de los proyectos o, al menos, los sobrecostes, retrasos y las ineficiencias a la hora de entregar las funcionalidades requeridas.
Queda claro que los proyectos que exigen iniciativas tecnológicas con alta incertidumbre y complejidad, que se enfrentan al cambio constante y a la adaptación para la producción de valor rápida y constante al cliente, ponen en discusión los ciclos predictivos frente a los adaptativos (ágiles y/o híbridos). Por lo tanto, elegir el ciclo de vida más adecuado condiciona de forma significativa el éxito de los proyectos.
En el informe de 2020 se aprecia que para proyectos medianos y grandes en el entorno de TI, la agilidad tiene tres veces más probabilidades de éxito que los proyectos gestionados en cascada o tradicionales. Pero centrémonos en el problema que sistemáticamente ha aparecido en el primer puesto de la lista: “falta de involucramiento de los usuarios y clientes”.
Como sabemos, la Dirección de Proyectos trata de crear soluciones que integren las necesidades estratégicas de la propia organización ejecutante con las necesidades de negocio de los clientes, internos o externos. Debemos entonces:
- Alinearnos con los objetivos de negocios y lograr que nuestra propuesta sea técnicamente, operativamente y económicamente viable.
- Lograr que la experiencia de uso de la solución (producto o servicio) sea efectiva y satisfactoria, tanto desde el punto de vista operativo como desde el punto de vista de la protección del negocio del cliente o de la generación de valor que este persigue.
La razón de este segundo punto no se reduce exclusivamente a que el cliente esté contento y pague por la solución entregada, sino que persigue fundamentalmente la vinculación: queremos que el cliente nos reconozca como sus socios y quiera volver a contratarnos. Esta vinculación, evidentemente, se extiende a los subcontratistas, a los miembros del equipo del proyecto y a los directivos de nuestra propia organización.
Experiencia de uso, usuarios involucrados
¿Es útil para la Dirección de Proyectos conocer y tener en cuenta las necesidades de los usuarios o clientes, incluso las necesidades de los clientes de nuestros clientes? Muchos de nuestros clientes utilizan nuestras soluciones para diseñar y entregar soluciones y valor a sus propios clientes. Por ejemplo, cuando vendemos una central de comunicaciones a un operador, este, utilizando esta nueva capacidad, venderá servicios de voz o datos a sus propios clientes.
Dan Norman, profesor emérito de ciencia cognitiva, acuño el término UX (User Experience). “Inventé el término porque pensé que interfaz y usabilidad eran demasiado limitados. Quise cubrir todos los aspectos de la experiencia de una persona con un sistema, incluyendo el diseño industrial, gráficos, la interfaz y las interacciones física y manual”.
Cuando nos enfrentamos a un proyecto, nos enfrentamos a problemas complejos que involucran personas con diferentes roles. Muchas veces hemos de elegir una solución entre varias posibles, pero siempre dirigiendo los resultados a un determinado propósito.
Este propósito no es mas que entregar valor al usuario, al cliente. ¿Cómo? Creando y entregando productos y/o servicios que resuelvan necesidades concretas de sus usuarios finales, consiguiendo la mayor satisfacción y mejor experiencia de uso posible con el mínimo esfuerzo. Hablamos otra vez de integración entre los intereses del cliente y los de la organización ejecutora del proyecto.
Un proyecto acaba cuando el usuario logra lo que espera.
La única forma de lograrlo es conocer a fondo a los usuarios finales reales. La idea es entender cómo resolver sus necesidades y asegurar que las soluciones se ajusten a sus capacidades, expectativas y motivaciones. Y no menos importante es poner a prueba lo diseñado, no solo desde el punto de vista funcional del producto, sino también desde el punto de vista del uso concreto.
No nos cansamos de repetir que el proyecto no se termina en la entrega de los productos o servicios comprometidos. Finaliza cuando realmente podemos comprobar que el proyecto satisface la necesidad de negocio por la cual fue emprendido, y esto solo puede comprobarse en operación. Luego el proyecto se termina un rato después de que el cliente, los usuarios, están operando las soluciones en el contexto real para el cual se diseñaron. Tampoco termina cuando nos gusta a nosotros una vez cumplimos con los requerimientos. Ni cuando le gusta al cliente porque funciona como quería. Acaba cuando el usuario logra lo que espera.
El debate sobre los ciclos
La Dirección de Proyectos no se puede conformar con una lista de requerimientos que figuren en una de las cláusulas contractuales acordadas. Si los productos y/o servicios a entregar deben estar orientados al modelo de operación de los usuarios al mismo tiempo que a la experiencia que estos esperan al utilizar las soluciones recibidas, es imprescindible asegurar que los usuarios han tenido un rol activo a la hora de confeccionar la lista de requerimientos.
Las empresas deben enfocarse en las tres dimensiones: deseabilidad, viabilidad y rentabilidad.
Volvamos a la discusión ciclos predictivos, clásicos, o adaptativos, ágiles. Evidentemente, en función de la capacidad de entender el problema que aborda el proyecto y las posibles soluciones, en la medida que podamos definir inicialmente los requerimientos, o debamos irlos definiendo en sucesivas iteraciones, elegiremos modelos secuenciales o ágiles en los que la participación de los usuarios sea puntual o resulte necesaria durante todo el desarrollo del proyecto.
Cuando diseñamos las soluciones para nuestros clientes podemos hacerlo centrándonos en:
- Lo que somos capaces de hacer.
- La tecnología a usar.
- Lo que espera el sponsor.
- La línea estratégica del cliente.
- Lo que ofrece la competencia y cómo debemos diferenciarnos.
Todos estos puntos de vista tienen que estar integrados, pero nunca debemos olvidar que ya no se trata de diseñar y construir “cacharritos”, sino de pensar en las soluciones para garantizar las experiencias de valor esperadas por los usuarios, y eso garantizará la continuidad de nuestro negocio.
El profesor del IMD Lausanne, Frédéric Dalsace, dijo: “Las empresas deben enfocarse en las tres dimensiones: deseabilidad, viabilidad y rentabilidad. O lo que es lo mismo: la concepción del valor, la entrega de ese valor y la captura del mismo”. Este es también el objetivo compartido por la Dirección de Proyectos, que a través del desarrollo de proyectos, está al servicio de la estrategia de la empresa.
*José Antonio Puentes Muñoz es director académico del Máster en Project Management (MPM) de UNIR.
