José María Berenguer
En las organizaciones el respeto se descubre en las relaciones entre los trabajadores. En la forma cordial de trato, en el modo de dirigirse a otros, en el interés por sus asuntos, en la consideración con la que se les trata o en el deseo de ayudarles. El respeto es palpable cuando las personas son tomadas en serio, contando con su modo de ser y con lo que les hace diferentes de los demás. El respeto siempre lleva a la acción positiva y eficiente, y en ese sentido se puede decir que es uno de los ingredientes básicos del aroma lean.
En las organizaciones el respeto se descubre en las relaciones entre los trabajadores. En la forma cordial de trato, en el modo de dirigirse a otros, en el interés por sus asuntos, en la consideración con la que se les trata o en el deseo de ayudarles. El respeto es palpable cuando las personas son tomadas en serio, contando con su modo de ser y con lo que les hace diferentes de los demás. El respeto siempre lleva a la acción positiva y eficiente, y en ese sentido se puede decir que es uno de los ingredientes básicos del aroma lean.
A principios de los 2000 se divulga una nueva visión de la filosofía Toyota -siempre lean pero más simplificada-, que se dice soportada en dos pilares: el de la mejora continua (el kaizen) y el del respeto por las personas. Y es curioso que, si bien el primero lo anuncian a bombo y platillo los toyotistas y sus seguidores, el segundo no haya merecido igual consideración. Y esto a pesar de que sus raíces se hunden en el pensamiento de Sakichi Toyoda, fundador de la empresa fabricante japonesa.
Seguidor de la secta budista Nichiren, Toyoda, influenciado también por el pensamiento de Sontoku Ninomiya (un líder agrario japonés del siglo XIX, símbolo de la perseverancia y del trabajo esforzado) y por la obra de Samuel Smiles enunció los siguientes cinco preceptos (los Toyota Precepts) que han sido parte de la filosofía de la empresa por espacio de más de tres cuartos de siglo:
“Contribuir al desarrollo y bienestar del país trabajando juntos, con independencia de la posición, a través del cumplimiento cabal de vuestras tareas. Adelantarse a los tiempos mediante una inagotable creatividad, curiosidad y búsqueda de la mejora.
Ser práctico y evitar la frivolidad.
Ser amable y generoso; luchar por crear un ambiente cálido y familiar.
Ser respetuoso y demostrar gratitud por las cosas grandes y pequeñas en el pensamiento y la acción”
Que son prueba fehaciente del énfasis que puso el fundador en el respeto por las personas, concretado en valores como el cumplimiento (hacer las cosas bien hasta el final); la creatividad (ser capaces de inventar y de innovar); la curiosidad (tener afán o inquietud de conocer); el mejoramiento (propender al progreso o crecimiento permanentemente); la amabilidad (prestar atención a las personas y ser afectuoso al tratarlas); la generosidad (dar lo mejor de uno mismo con desprendimiento y entrega); el respeto, del que a se ha hablado al principio, y la gratitud (reconocer un favor o servicio que se nos hace).
Sumando todos ellos no es difícil comprender a Jon Miller en Exploring the “Respect for People” Principle of the Toyota Way (2008), cuando aprecia que la traducción de la expresión original japonesa por respeto por las personas no es del todo precisa. Sería más correcto decir reverencia por la humanidad (entendiendo por humanidad todo lo positivo que irradia el hombre en cuanto a complejo ser espiritual y corpóreo que piensa y siente), y de hecho esta expresión se utilizó en la primera singladura de Toyota, antes de que los tiempos modernos suavizaran las exageraciones del lenguaje.
Llegados a este punto cabe preguntar: ¿qué aspectos del “respeto por las personas” de Toyota han llamado la atención de los expertos occidentales? James P. Womack, fundador y presidente del Lean Enterprise Institute, en Respect for People (2008), descubre una particular forma de respeto, muy habitual en Toyota: el desarrollo mutuo de supervisores y empleados.
Respeto es, en este caso, que el directivo sea exigente con el empleado a lo largo del proceso de solución de un problema, pidiéndole que reflexione más y solicitándole más datos y más discusión justo en el momento de que el empleado intente aplicar la solución. En el fondo, le está diciendo al empleado: No puedo resolver el problema sin tu ayuda, porque estás más cerca de los datos que yo; además, reconozco tu conocimiento del problema y tu dedicación a resolverlo. Pero tú no puedes resolver el problema solo, porque estás demasiado cerca de él para contextualizarlo y lo más seguro es que vas a evitar hacerte las preguntas difíciles que te voy a plantear.
Este respeto mutuo, basado en la inteligencia de dos, recuerda a una frase de Taiichi Ohno en Gemba Keiei o Workplace Management (1988):
“Para dirigir a un gran número de personas en el trabajo hay que ser duro. Pero pienso que, básicamente, no es cuestión de dar órdenes o instrucciones, sino un juego de ingenio con los subordinados”.
John Shook en Managing to Learn (2008) apunta, por su parte, que el respeto por las personas en Toyota se basa en una mentalidad de ‘no buscar las culpas’ en la que los empleados no tienen miedo de exponer los problemas por el convencimiento de que no van a ser castigados o ridiculizados.
De hecho, la arquitectura lean está pensada para facilitar la visualización de los problemas y para respetar la humanidad de las personas. Esto último se consigue diseñando los trabajos individuales de forma que permitan la aplicación de todas las cualidades de sus responsables. Y también, buscando que hagan fácil la obtención de resultados, de tal forma que se satisfagan las necesidades de identidad, independencia y control del propio destino, seguridad, importancia del trabajo que se realiza, eficiencia en la ejecución de dicho trabajo y control del rendimiento en el trabajo que tienen los empleados.
Jon Miller, citado más arriba, coincide con Womack en señalar el desarrollo mutuo de supervisores y empleados como una de la best practices de Toyota en materia de desarrollo de personas. Además, propone otras tres. La primera, “para construir cosas hay que empezar por construir personas”, es a todas luces muy genérica y enfatiza la prioridad de las personas sobre procesos y productos.
La segunda, “el desarrollo personal se centra en el gemba”, incide en la importancia de ir a pie de obra para conocer el problema de primera mano y por la experiencia. La tercera, “pagar la deuda de haber sido formado, enseñando a los juniors” resalta la actitud de gratitud hacia el que fue ‘mí sensei’, que se traduce en un hacer yo lo mismo con otras personas con menos experiencia.
Ninguna de las prácticas comentadas destaca por original o disruptiva. Forman una panoplia muy lean, que mejorará la productividad de la organización, si se aplica con perseverancia.
Imagen de portada: Pixabay
- Máster Ejecutivo en Dirección y Administración de Empresas (EMBA)
