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No es sencillo: pues entonces no es el método Lean

Lean no es fácil de implantar, pero una de sus notas destacables es la sencillez. Sencillez en la producción, en la cadena de suministro y en el consumo. Sencillez en las operaciones, en los procesos y en la tecnología. Sencillez en el sistema de control. Lean consigue la sencillez poniendo el foco en el valor que realmente desean los clientes.

Lean no es fácil de implantar, pero una de sus notas destacables es la sencillez. Sencillez en la producción, en la cadena de suministro y en el consumo. Sencillez en las operaciones, en los procesos y en la tecnología. Sencillez en el sistema de control. Lean consigue la sencillez poniendo el foco en el valor que realmente desean los clientes.

Elimina los pasos del flujo de valor que no contribuyen a la creación de este valor. Actúa contra el despilfarro de tiempos y de existencias. Mantiene el flujo continuo. Lean antepone lo pequeño y simple a lo grande y complejo. Para lean lo más sencillo es la mejor solución y el orden está en la entraña de lo sencillo. El desorden en la concepción de los productos/servicios, en el puesto de trabajo y en la mente de los individuos no va con lean. El desorden es origen de los reprocesamientos, los malos entendidos, las duplicaciones, la falta de confianza… y todo esto genera complejidad.

En cierto sentido el pensamiento lean es una proyección de la Navaja de Occam al mundo de la empresa. De esta forma, lo que el filósofo franciscano Guillermo de Occam (1280-1349) expresó con notable simplicidad ontológica: “Pluralitas  non est ponenda sine necessitate”, que se puede reformular como “en igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la correcta”, en lean equivaldría a un “no hay que complicar en exceso una solución”.

Y en este caldo de cultivo de la sencillez se desarrollan ideas tan típicamente lean como la de explorar minuciosamente todas las alternativas de un nuevo producto en el momento de su concepción (el kentou de Toyota), a sabiendas que se podrán resolver en esa fase inicial el 80% de los problemas técnicos del desarrollo; la de lanzar productos con las mínimas funcionalidades que son más fáciles de usar y presentan interfaces de usuarios más amigables (el Minimum Viable Product de Eric Ries), o la de estandarizar rigurosamente productos, procesos y competencias para dotar de flexibilidad a la producción y acortar el takt-time.

Jim Highsmith es uno de los líderes del movimiento ágil y autor de Agile Software Development Ecosystems (2002). Uno de los capítulos de su obra lo encabeza con una cita de un artículo de Eisenhardt y Sull, profesores de Stanford y Harvard respectivamente, sobre Strategy as Simple Rules publicado en la Harvard Business Review (2001):

“Cuando el entorno del negocio es simple, las empresas pueden permitirse tener estrategias complejas. Pero ahora que los negocios son tan complejos, es necesario simplificar”.

La desiderata para Highsmith no es el Minimum Viable Product, citado más arriba, sino la Simplest Thing Possible (STP), a sabiendas que la sencillez no es todas las veces es simple, sino que en algún caso resulta en extremo compleja. La sencillez es minimalismo operativo o hacer menos, es virtuosismo creativo o diseñar mejor, y es gregarismo cooperativo o enjambrar siempre.

Es fácil relacionar uno de los principios del Manifiesto Ágil, que dice “la simplicidad o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial”, con el de eliminación del despilfarro del pensamiento lean. Maximizar la cantidad de trabajo no realizado –el minimalismo operativo– es eliminar o minimizar las actividades que no añaden valor al cliente. Es eliminar funcionalidades que nadie quiere, producir menos documentos, reducir los informes a la dirección o apostar por la Única Métrica que Verdaderamente Importa (UMVI), a la que se le concede más importancia que a cualquier otro grupo de KPI, aunque sean muy atractivos.

Es el continuo pensamiento –reflexivo y reductor– que está detrás del “obtener apenas lo suficientemente bueno” (Just Barely Good Enough o JBGE) clásico del movimiento ágil. Es el no querer crear más de lo que ha sido definido en las especificaciones (el You Aren’t Gonna Need It o YAGNI de la programación extrema) porque las orientaciones cambian y el trabajo extra no será más que despilfarro.

En la fase de diseño se debe tener más control sobre el desarrollo de un nuevo producto o servicio que en cualquiera otra de las subsiguientes. A medida que el programa avanza, se toman decisiones sobre asignación de recursos (personas, inversiones, gastos,…) que un cambio de curso repentino puede convertir en despilfarro de costes y de tiempo, además de hacer más complicada la reorientación de los trabajos. Los diseños complejos son sencillos de realizar, mientras que los sencillos son difíciles. El virtuosismo creativo que encierra la sencillez del diseño es un tiempo bien empleado porque la creación es más fácil de comprender, desarrollar, probar y mejorar a partir de sucesivas iteraciones con los usuarios. En un diseño sencillo prima el hacer sólo aquello que marque la diferencia. Si el trabajo de diseño no tiene un impacto directo sobre la propuesta de valor del producto, o sobre su calidad, o sobre la facilidad de su entrega, debe formularse la pregunta: ¿es realmente necesario?

Hace unos años tuve ocasión (La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción en las organizaciones, 2011) de formular otro interrogante, en este caso relacionado con la inteligencia del enjambre (swarm intelligence), pero también pertinente para este análisis de la sencillez: ¿Es esperable que […] se llegue a desembocar en una forma de organización en la que los empleados, los clientes y los proveedores se auto coordinen, formando colectivos auto dirigidos, muy inteligentes y creativos que presenten […] un comportamiento emergente?

Dee Hock, CEO de Visa Internacional, da a este interrogante una contestación afirmativa, basándose en el poder de las reglas sencillas:

“Un propósito y unos principios, sencillos y claros dan lugar a un comportamiento complejo e inteligente. Las reglas y regulaciones complejas dan lugar a un comportamiento necio y estúpido”.

No es aventurado afirmar que el lean thinking de Toyota, en el que se enfatiza el respeto por los empleados y por sus distribuidores y proveedores, insistiendo en su formación en los principios lean y en su socialización (que no está lejos de funcionar como una feromona sicológica y económica que hace posible la aparición del enjambre); en el que, además, se valora la simplificación y normalización de las actividades de los flujos de valor más importantes para la organización (hasta un grado próximo a las “pequeñas reglas”) y en el que, también, se da importancia a la formación de grupos de trabajo auto gestionados, pueda ser un excelente caldo de cultivo del gregarismo cooperativo que se ha señalado como la tercera faceta de la sencillez.

Fuente de la imagen: Pixabay

  • Máster Ejecutivo en Dirección y Administración de Empresas (EMBA)

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