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Cómo gestionar el primer año de tu negocio tras la firma del acta constitutiva

Por Carles M. Canals | Management Content Specialist 17-10-19

Para gestionar el primer año de un negocio, hay un consejo: el emprendedor prudente no se lanza a montar una empresa sin haber diseñado un plan.

Para gestionar el primer año de un negocio, hay un consejo universal: el emprendedor prudente no se lanza a montar una empresa sin haber diseñado antes un buen plan. Lo primero de este plan es la firma del acta constitutiva. ¿Y qué es el acta constitutiva de una empresa? Se trata de un documento legal obligatorio que constituye la base legal de inauguración de cualquier empresa o asociación. En el mismo se fijan todos los aspectos generales y esenciales de la empresa: denominación social, objetivo, tipo de empresa, administración y control de la misma, duración, etcétera.

El acta constitutiva, legalmente, representa el eje fundamental de todo negocio, establecer los servicios o productos a comercializar, definir el target de clientes, la competencia y complementar requisitos legales son algunas de las claves del acta constitutiva.

Este plan de negocio debe haber sido contrastado con algún profesional de confianza, que le pueda indicar claramente:

  • Posibles carencias o debilidades
  • Amenazas previsibles
  • Oportunidades de mejora

La complejidad del plan dependerá del tipo de negocio: no es lo mismo una peluquería de barrio que una cadena de clínicas para animales domésticos.

El primer año es crucial

Tras el arranque y puesta en marcha de la nueva empresa, en los inicios (un año es un tiempo razonable) conviene tener en cuenta simultáneamente varios factores:

  1. Producir o prestar el servicio con calidad. Aunque no es suficiente, se trata de una condición imprescindible. Por tanto, nunca hay que bajar la guardia, sino estar atento a novedades o mejoras que introducen competidores.
  2. Vender con un margen adecuado. Entrar en guerras de precios es una operación de altísimo riesgo, pues crean precedentes que pueden ser utilizados en su contra en el futuro. Puede haber alguna excepción puntual. Por ejemplo, porque nos aporta prestigio, nos introduce en un nuevo mercado, etc. Pero siempre hay que obtener un margen de beneficio razonable.
  3. Asegurarse el cobro. Es tanto o más importante que la venta misma. Procurar cobrar cuanto antes.
  4. Crear un equipo humano al que formar y delegar funciones concretas. El líder ha de limitar sus esfuerzos a dirigir: trazar la estrategia, aplicar la misión y la visión, diseñar el futuro. Por ejemplo, si uno se ha propuesto crear una cadena de clínicas para mascotas, quizá las primeras semanas deba ocuparse personalmente de cuidar a los animales; pero enseguida ha de encontrar un sustituto para esas tareas.
  5. Cuidar la vida familiar. Los primeros meses en la vida de una empresa son muy absorbentes. Hay que poner límites al número de horas de trabajo para dedicar tiempo a sus obligaciones familiares o personales. De lo contrario, corre el riesgo de arruinar una faceta importantísima de su vida y causar infelicidad en sus próximos.
  6. Mantener bajos los costes. Hay que ser especialmente cuidadoso con la remuneración del o de los fundadores. Hasta que el negocio no proporcione beneficios sólidos, se debe conformar con un salario modesto. Es decir, llevar un nivel de vida adecuado a los ingresos.
  7. Ir rediseñando el proyecto inicial. Tener en mente que constantemente uno ha de adecuarse al entorno: cambios en los gustos, moda, novedades tecnológicas, nuevos soportes publicitarios, irrupción de competidor, pronta obsolescencia de alguno de los productos, aparición de una nueva materia prima o de un proveedor más interesante…
  8. Estar dispuesto a subcontratar las funciones que no afectan a la esencia del negocio. En el caso de productos físicos, plantearse encargar a terceros la fabricación o distribución, por ejemplo. También puede hacerse con algunos servicios como contabilidad, fiscalidad o mantenimiento. Es mala práctica delegar en otra compañía el trato con el cliente y la atención de sus quejas. Centrarse en as pectos nucleares del negocio, aquello en que aportamos valor: diseño, presentación, calidad, innovación, rapidez, cercanía…
  9. Pedir asesoramiento y aceptarlo de buen grado. Por muy genio que uno se crea, por muchos éxitos que haya tenido antes, todo emprendedor ha de acudir regularmente a una persona con la que confrontar sus realizaciones y planes de futuro. Esto forma parte del buen liderazgo. Cuando la empresa ha adquirido cierta dimensión, crear un consejo de administración en el que estén presentes profesionales de valía.
  10. Humildad para reconocer el fracaso. Cuanto antes uno perciba que el plan de negocio no funciona ni se prevé que lo haga, vender o cerrar la empresa sin invertir más recursos. Para tomar la decisión, el consejo de los asesores indicados antes será decisivo.
  11. Diseñar estrategias de crecimiento. Si tras un tiempo razonable se comprueba que el negocio va bien (y los consejeros lo corroboran), hay que diseñar una estrategia de crecimiento: qué nuevo producto o servicio podemos ofrecer a los clientes actuales, qué otro segmento de mercado interesaría incorporar, en qué nuevo territorio podríamos implantarnos, a qué fuentes de financiación adicionales acudiríamos para financiar el crecimiento…

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